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快速路工程项目部行政工作总结

时间:2021-10-11 13:49:05 浏览次数:

 快速路工程项目部行政工作总结

  一、项目简介

  赣州市东江源快速路项目部于2017年9月19日经公司批准成立,项目起始里程 bk11+209,终点里程 bk14+097,主线全长 2.888 公里。主要工程数量有桩基297 根,总长 6073 米;承台 180 个,立柱 257 个(6 种类型),盖梁 97 个(24 种类型),桥台 4 个,钢混组合简支小箱梁 9 孔,旧桥改造 1 座。

  项目部驻地位于 bk13+000 线路右侧,租用原江西电力实业有限公司送电分公司的办公楼。项目部以“五部两室”模式组建。下设工管部、安质部、物机部、工经部、财务部、试验室、综合办公室。项目部现有管理人员 42 名,其中:正式职工 24 人(其中党员 7 人),局派遣 8 人,公司派遣 1 人,项目部外聘人员 8 人,实习生 1 人。

  本工程合同价为 2.298 亿元(局指暂定分劈),合同工期为 540 天,合同开工日期 2017 年 9 月 15 日,实际开工日期 2017 年 11 月 1 日。

  一、2017 年主要工作回顾

  2017 年,在公司、公司党委的领导下,项目部充分发挥广大员工的积极性和主动性,强力推进施工生产、狠抓安全质量、强化内部管理、搞好经营核算,较好的完成了项目部全年各项任务目标。

  (一)主要指标完成情况

  产值项目于 9 月份进场,受管线迁改影响,2017 年项目仅完成产值 1152 万元,是公司下达年度计划 6000 万元的 19.1%。

  (二)施工生产

 生产组织项目部2017年仅完成项目部驻地建设,完成围挡施工4281单延米,绿化带拆除施工 21991 ㎡,绿化带硬化 21270 ㎡,桩基灌注开累完成 37 根,承台浇筑开累完成 3 个。

  安全质量项目部认真贯彻落实公司各项安全管理要求,加大安全生产监管、检查力度,深化专项整治,狠抓薄弱环节和隐患整改,强化责任落实。积极开展了“群安员”“青年监督岗”等系列活动,夯实了安全工作基础、规范了安全行为,保障了施工生产的有序可控,全年项目部未发生任何安全责任事故;积极开展工程创优活动,严把施工过程质量关,做到高标准要求,严格过程控制,全年未发生质量事故。

  (三)内部管理

  认真落实公司的各项管理办法,结合实际工作细化了项目部内部管理制度。严格各项管理,明确岗位职责,落实考核办法,进一步调动员工工作积极性。

  1、责任成本预算管理

  责任成本预算是工程项目成本管理的基础工作,也是项目成本管理的核心工作,为规范和加强项目责任成本管理工作,控制项目责任成本经费,实现项目预期效益,在项目开始阶段根据《责任成本管理办法》及项目部实际情况,积极组织进行市场调查、摸清项目周围成本要素价格情况为成本测算工作奠定基础。目前项目成本测算工作基本完成,整体情况如下:根据分劈情况项目整体收入为2.298 亿,预算成本 2.238 亿,项目净利润 599 万元,净利率 2.61%(暂定)。

  2、劳务管理严格执行和落实“六个严禁”管理制度,即:严禁劳务队伍先进场再办理准入手续,严禁未签订合同就进场施工,严禁未经评审就擅自签订合同,严禁超合同结算,严禁未结算和超结算付款,严禁降点分包和切块分包。严格执行了按核算单元清方、按合同单价结算制度,堵塞了结算过程中的漏洞。

 3、物资设备管理认真落实公司的物资管理办法,钢材、钢绞线、水泥、土工材料、支座、锚具、商品混凝土、混凝土排水管、河砂、碎石等主要材料依托局指进行集中采购,钢模板上报公司进行了招标,已确定了生产厂家。建立健全现场物资验收管理体系,建立完善的原材验收台账和送检台账,物质坚持月度盘点制度,强化检查考核制度,做到透明采购,询质比价。

  (四)队伍建设

  1、领导班子项目部领导班子每月定期召开会议,统一思想,明确分工,以生产经营为中心,密切配合,认真贯彻学习党的十九大会议精神、局“两会”会议精神和局领导在相关工作会议上的讲话精神,进一步提升了思想政治素质,认清九局当前紧迫形势和未来工作目标,并认真做好相关学习笔记和培训心得。通过学习,班子成员凝聚力得到了进一步提升。

  2、员工队伍针对本工程特点,项目部制定了详细的培训计划,编制了具有针对性的培训内容。全年自行办理技术、安质等培训班 18 期。项目部各部门之间密切配合,加强统筹规划共同做好人才工作:一是以业绩为依据,以品德、知识、能力等要素考核评价各类人才,作为向公司推优的原则。二是以党性修养为前提,培养后备干部及经营管理人才,以技术能力为目标培养专业技术人才。

  3、项目文化项目部坚持以“高标准、展示企业文化特色;严管理、创建安全文明工地”的总体思路,把安全文明工地建设与安全、质量、进度放在同等重要的位置,做到“三个同步”,即:同步规划、同步实施、同步检查落实。为及时反映工程建设情况,弘扬典型人物事迹,采取作业现场采写,集中投稿的方法,及时将工程信息、典型人物事迹、企业风采等报送集团公司和公司,同时加大对外宣传力度,加强项目文化建设,展示集团公司形象。

  4、员工生活项目部本着“服务现场,服务职工”的宗旨,改善和优化职工的

 生活、生产环境。组织开展了各种活动,项目部还对浴室、宿舍等场所的配套设施进行了修缮,添置了书籍、杂志和常用药品,为职工生活提供方便。

  回顾 2017 年进场以来的各项工作,我们在公司、公司党委的正确领导下,经过项目部全体员工团结一心、脚踏实地、扎实苦干的共同努力,较好地完成了各项任务指标。

  在总结成绩的同时,我们也必须更加清醒地看到存在的问题与不足:一是内部管理不够精细。各项管理制度执行还存在不到位的现象,有的管理制度形同虚设,特别是成本控制及后勤管理方面还需要加强。二是现场管理粗犷。现场组织还存在不到位的现象,部分管理人员责任心不强,遇事推诿,给施工生产造成一定影响。三是技术、安质工作相对薄弱。施工方案针对性不强,关键环节及重点工序不能有效把控;安全质量检查督促不到位,施工用电较为凌乱,过程管理局部失控,未很好的执行集团公司三检制及旁站制度。四是现场物资管理需加强。钢筋摆放较为凌乱,标识不及时,月末盘点不精细。二三项料采购未进行询价制度,材料动态报表未进行开累报送。五是信息沟通不畅。部门与部门、生产人员与后勤人员、业务部门与公司对口部门、现场值班人员与搅拌站人员等均存在沟通不及时、不到位现象,造成项目部的部分职能不能很好发挥,不能及时解决和处理现场发现的问题。

  二、2018 年项目面临的形势与任务

  2018 年,是公司全面发展之年,是本工程施工的关键之年,项目部全体员工在经过长时间的融合、磨合后,通过宣传教育,统一了思想,提高了认识,项目部上下心气高、干劲足,为我们完成全年产值任务目标创造了良好的环境条件。我们面临着无法回避的严峻挑战。一是施工产值压力巨大。18 年要想项目完工需完成的产值为2.18亿元,平均每月须完成产值1900万元以上,高峰期有可能要达

 到月产值 3000 万元以上才有可能完成任务,对我们的生产组织能力,现场管理能力等方面提出了更高的要求,能否完成全年产值任务目标,我们面临着极大的压力和考验。二是安全压力较大。项目部盖梁和部分高墩施工,工期紧、任务重,同时在 105 国道上施工,如何在不影响行车交通的情况下确保施工安全,做到“一事不出、一人不伤”,安全优质完成施工任务,项目部面临着巨大的压力和考验。三是责任成本管理面临巨大挑战。目前管线迁改基本未动,18 年可能因管线迁改滞后存在抢工的风险,盖梁施工周转料投入较大。从目前形势来看,工程存在着资金风险,征拆等许多不确定因素,我们的管理能力还存在许多漏洞和不足之处,能否实现公司的利润目标,是对我们项目部的成本管理能力极大考验。对此,我们项目部上下,要认清形势、转换观念、鼓足勇气、拼搏奉献,确保项目年度任务目标的圆满实现。

  三、2018 年重点工作安排

  今年项目部工作的思路是:深入学习贯彻党的十九大会议精神,认真贯彻落实局“两会”精神为重点,以技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益为根本,强化内部管理,加大执行力度,力争年末完成产值 2.18 亿元,项目结束。

  2018 年项目部具体奋斗目标是:两实现、三确保。

  1.实现产值 2.18 亿元,项目所有工程结束;

  2.实现上缴公司定率;

  3.确保单位工程一次验收合格率 100%;杜绝工程一般及以上质量事故;

  4.确保生产安全,杜绝生产安全一般及以上因工责任安全事故,杜绝主要责任一般及以上道路交通责任事故;杜绝一般及以上机械设备责任事故;杜绝一般及以上特种设备责任事故;杜绝一般及以上火灾责任事故。

 5.确保员工收入居公司前列。

  根据以上总体要求和奋斗目标,重点要做好以下四方面工作:

  (一)强化生产组织,全面提高现场管控能力

  1.加强施工管理。一是要树立“生产第一,服务现场,安全大于天,质量是生命”的生产理念。二是要严格坚持“技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益是根本”的生产组织原则。三是要强化方案、施组和技术交底的审核,要向方案要效益、向施组要效益。项目部重点、节点控制工程有旧桥改造、异型盖梁施工等工程,一定要优化施工方案、优化施工组织,确保按期优质完成。

  2.加强现场组织。一是落实全员岗位责任制是 18 年的重要工作,做到“有岗就有责、有责要尽责、失责必追责”。按照项目班子成员的分工和项目部各岗位的职责要求,分兵把口,各负其责,实现事事盯控到位有人管,出现问题有人负责的管理机制的有效运行。二是严格责任落实,施工现场施工员、技术员、安全员和试验员要明确分工、明确责任、各尽其职、各负其责。要加强沟通、及时解决施工现场出现的问题,对于推诿扯皮、不负责任,造成严重后果的人员,要进行严肃处理。三是坚持每周周例会制度。每周六召开生产例会,各部门、各工区负责人汇报本周工作完成情况及下周工作安排,及时解决现场存在问题。

  3.加强技术管理。一是完善技术管理制度。工程部要建立严格的管理制度,对人员进行细致分工,重点从图纸审核、方案编制、技术交底、设计变更、测量、内业资料等各个环节的掌控,形成有效的运行机制。二是强化测量工作,项目部有专人负责工程测量、数据测算和内业资料的整理工作。在测量过程中严格按照相关规定的要求进行作业,在测量后进行复核,确保测量数据丝毫不差,测量主管要认真负责,要认真复核,工程部长要严格把关,总工程师最后严格审核把关。

 要提高测量人员的专业技能水平,积极参加公司的相关业务培训和企业外部专业培训,项目部鼓励和引导技术人员加强学习、钻研业务,积极参加建造师等专业技能资格考试,丰富专业知识,提升业务素质和技术水平。三是要加强技术创新,围绕项目部施工重点和关键技术,大力开展核心技术的提炼、总结和创新工作。四是要积极做好 qc 及工法和技术成果的申报,加快科技成果转化,培育和拓展项目部发展的核心技术优势。

  (二)、强化安全质量,确保现场有序可控。

  1.加强安全管理。18 年,盖梁、旧桥改造、高墩等工程将逐步开始施工,施工难度较大,均是今年施工安全的重中之重。项目部要依照公司风险管理制度及时评价各工点风险等级,对风险进行严格卡控,对于风险较大的工点,必须实行领导带班制,主管领导必须现场盯控。另外要建立健全安全管理制度,项目部要定期组织检查小组,对各工点进行安全检查,尽早发现问题,全面分析问题、及时整改问题。同时要加大奖惩措施,对于及时发现重大并消灭安全隐患的职工的要给予奖励,对于对安全问题漠视的管理人员也要进行经济上的处罚。从而确保实现安全零事故、质量零风险。

  2.加强质量管理。按照“不留遗憾、不当罪人”的要求,克服质量通病,以工程创优为目标,全面落实质量管理责任制。一是项目部试验室要做好基础资料、各类台账、施工现场混凝土试验、试块的标养、出具试验报告等基础工作。对采购的原材料进行检测是否符合标准,对商品混凝土配合比进行严格的审核。二是要严格按照标准施工,杜绝偷工减料,不按交底施工,发现隐患及时解决,确保工程质量。

  (三)强化责任落实,全面提高项目经营管理水平

  1.加强责任考核。一是要强化责任意识,大力倡导“利居众后,责在人先”

 的履职理念,增强项目部全体员工的责任观念。二是要强化责任考核,项目部每月要采取自评、互评和项目部测评的方法,对每一名职工进行考核,考核结果作为绩效工资和奖金发放依据,与评先评优挂钩。三是要强化责任追究。严格落实奖惩办法,凡是因个人工作疏忽,为项目部工作造成不良影响的,当月绩效考核直接取消;凡是因自身工作失职,造成项目部严重经济损失的,一定要严肃追究责任,该处分的处分,该下岗的下岗,直至交回公司处理。

  2.加强经济活动分析。一是项目部要继续推行“月度核算、季度考核”经营分析制度,落实项目经理经济活动分析负责制,每季度及时召开项目部经营活动分析会议,解决项目部部门之间数据的统一、完善经营活动资料。二是要建立项目部经营预警机制,工程、工经、物资、财务等部门要整体协作、互相及时沟通,做好项目部物资消耗、台班使用、劳务队伍结算的对比分析。

  3.加强成本管控。项目部要进一步健全成本核算管理体系,强化责任成本刚性管控。一是由项目经理牵头组织对公司下达的责任成本预算进行分析,把责任成本分解至作业队、部门和每一位员工。实行作业队责任成本包干制度,包干使用,超者处罚、节余奖励。二是加大对工费、料费、机械费的管控。在工费管理上,重点监管临时用工,要严格执行项目部有关临时用工的规定。物资部要对料费、机械费进行月度盘点核算,杜绝发生物资超耗现象。三是加强现场经费管控,项目部要对各类现场经费严格控制,财务要做好审核,严格把关,确保现场管理费控制在指标范围内。

  4.加强劳务队伍管理。严格执行“六严禁”制度。一是严格劳务合同管理,明确工程数量和主要材料用量,不违规向劳务队伍做出承诺,变更事项必须签订补充协议后方可执行。二是加强结算管理,各部门要加强沟通,对于需扣除劳务队伍的费用及时报工经,确保当期结算时及时扣除。财务部门要严格执行红线制

 度,未结算、结算手续不全及未按合同单价执行不得付款,严禁超合同、超计价付款,不得以任何名义和方式向劳务队伍转移工程费用。三是要深入开展劳务队伍信用评价工作,将信用评价贯穿于项目实施全过程,实行动态管理,尽量使用集团公司合格名录中的协作队伍,不合格队伍坚决不能使用。

  5.加强物资设备管控。物资设备是项目成本的“大头”,能否管好直接决定着项目的盈亏。一是严禁无计划、超计划采购供应;严格执行公司物资设备管理的各项制度。二是要加强物资采购管理,项目部的大宗物资通过招标采购,零小物资进行市场调查后,询质比价进行采购,杜绝中间商采购环节。在项目部物资招议标采购中,要制定合理的拦标价,防止投标单位串标、围标。三是要加强物资计划和领用管理,项目总工是物资计划编制与审批的第一责任人,负责严把计划编制关和审批关。物资部发料时必须按照计划限额发放,严禁全进全出,并及时做好台账登记。

  6.加强合同管理。坚决执行公司合同审批程序,坚持合同会签、评审制度,项目部要扩大合同对经营活动的覆盖范围,始终将合同管理纳入到项目管理的全过程,要强化合同执行过程监控力度,健全管理台帐,加强日常监督,规避经营风险。

  7、严肃纪律,提高执行力。俗话说,不以规矩不能成方圆,我们项目部的各项制度都是各部门自行制定,并且在职工大会上一致评审通过的,因此,我们各级干部,特别是班子成员及各部室负责人,要做好表率作用,严于律己,清正廉洁,踏实苦干,严格执行各项制度。对于自身职责范围内的工作,要有计划性,不打乱仗,一旦确定计划,就要抓紧实施,干一件成一件,件件落实,以身先士卒的行动影响和带动广大员工,以求真务实的工作作风推动各项工作扎实有效开展。

 (四)加强队伍建设,凝聚发展动力

  1.强化干部队伍建设。一是转变思想观念。将当前面临的困难转变为发展的机遇,立足于依靠自身力量解决问题,把工作重心放在加强管理上来。二是加强量化考核。确定关键业绩指标,通过员工测评、领导评议、部门打分等多种方法,对干部进行考察,全面、客观、公正地评价干部,真正做到“让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位”。三是要加大对后备管理干部的培养力度。要将工作负责、业绩突出、敢抓善管、作风过硬的青年技术人才纳入后备干部管理队伍中,注重在关键岗位培养和锻炼后备干部,形成良性的管理人才梯队。

  2.加强职工队伍建设。一是发挥职工主体作用。要充分认识到职工队伍是项目部的主体,要发挥好每一名员工的主观能动性,合理安排好每一名职工。二是激发员工的工作热情。要通过开展各种活动,激发员工的工作热情,对于表现突出的及时给与奖励,创造机会、提供发展平台。三是注重素质提高。加强员工的业务学习,项目部要制定计划,对员工开展培训,同时鼓励自学和参加各类培训班,努力提高员工业务素质和岗位履职能力,打造一流员工队伍。

  3.加强项目文化建设。一要建立企业特色文化。以“以人为本”的人性化管理为核心,认真实施中铁九局杭州分公司的企业特色文化,逐步使企业文化理念内化为员工的思想意识和行为习惯。二要深入开展项目文化宣传,从提士气、扬正气、清风气、聚人气四方面入手开展全员爱岗敬业教育,不断提高项目全员文化素养,增强员工对公司的认同感和归属感。三要加大宣传报道工作力度,及时总结项目部各类先进典型人物和事迹,上报局、公司宣传部及其它地方媒体,对外展示良好的企业形象和广大员工的精神风貌。四要继续加强党风廉政建设,增强项目部员工的廉洁从业意识和遵纪守法意识,营造风清气正的良好工作氛围。

  4.维护员工利益。项目部定期召开职工大会及民主生活会,进一步畅通员工

 民主参与、民主管理、民主监督渠道,尊重和保障员工的知情权、参与权、表达权、监督权。从广大员工最关心、最直接、最现实的问题入手,切实抓好员工就业上岗、薪酬发放、职业健康等事关员工切身利益的大事,改善员工的生产、生活条件,加大对困难员工的帮扶力度。

  此外,还要继续抓好消防、后勤、卫生、节能、环保等各项工作,确保各项工作都有新的进步和新的加强。

  中铁九局集团有限公司杭州分公司

  赣州东江源大道快速路工程项目部

  2017 年 12 月 28 日

  一、项目简介

  赣州市东江源快速路项目部于2017年9月19日经公司批准成立,项目起始里程 bk11+209,终点里程 bk14+097,主线全长 2.888 公里。主要工程数量有桩基297 根,总长 6073 米;承台 180 个,立柱 257 个(6 种类型),盖梁 97 个(24 种类型),桥台 4 个,钢混组合简支小箱梁 9 孔,旧桥改造 1 座。

  项目部驻地位于 bk13+000 线路右侧,租用原江西电力实业有限公司送电分公司的办公楼。项目部以“五部两室”模式组建。下设工管部、安质部、物机部、工经部、财务部、试验室、综合办公室。项目部现有管理人员 42 名,其中:正式职工 24 人(其中党员 7 人),局派遣 8 人,公司派遣 1 人,项目部外聘人员 8 人,实习生 1 人。

  本工程合同价为 2.298 亿元(局指暂定分劈),合同工期为 540 天,合同开工日期 2017 年 9 月 15 日,实际开工日期 2017 年 11 月 1 日。

  一、2017 年主要工作回顾

  2017 年,在公司、公司党委的领导下,项目部充分发挥广大员工的积极性和

 主动性,强力推进施工生产、狠抓安全质量、强化内部管理、搞好经营核算,较好的完成了项目部全年各项任务目标。

  (一)主要指标完成情况

  产值项目于 9 月份进场,受管线迁改影响,2017 年项目仅完成产值 1152 万元,是公司下达年度计划 6000 万元的 19.1%。

  (二)施工生产

  生产组织项目部2017年仅完成项目部驻地建设,完成围挡施工4281单延米,绿化带拆除施工 21991 ㎡,绿化带硬化 21270 ㎡,桩基灌注开累完成 37 根,承台浇筑开累完成 3 个。

  安全质量项目部认真贯彻落实公司各项安全管理要求,加大安全生产监管、检查力度,深化专项整治,狠抓薄弱环节和隐患整改,强化责任落实。积极开展了“群安员”“青年监督岗”等系列活动,夯实了安全工作基础、规范了安全行为,保障了施工生产的有序可控,全年项目部未发生任何安全责任事故;积极开展工程创优活动,严把施工过程质量关,做到高标准要求,严格过程控制,全年未发生质量事故。

  (三)内部管理

  认真落实公司的各项管理办法,结合实际工作细化了项目部内部管理制度。严格各项管理,明确岗位职责,落实考核办法,进一步调动员工工作积极性。

  1、责任成本预算管理

  责任成本预算是工程项目成本管理的基础工作,也是项目成本管理的核心工作,为规范和加强项目责任成本管理工作,控制项目责任成本经费,实现项目预期效益,在项目开始阶段根据《责任成本管理办法》及项目部实际情况,积极组织进行市场调查、摸清项目周围成本要素价格情况为成本测算工作奠定基础。目前

 项目成本测算工作基本完成,整体情况如下:根据分劈情况项目整体收入为2.298 亿,预算成本 2.238 亿,项目净利润 599 万元,净利率 2.61%(暂定)。

  2、劳务管理严格执行和落实“六个严禁”管理制度,即:严禁劳务队伍先进场再办理准入手续,严禁未签订合同就进场施工,严禁未经评审就擅自签订合同,严禁超合同结算,严禁未结算和超结算付款,严禁降点分包和切块分包。严格执行了按核算单元清方、按合同单价结算制度,堵塞了结算过程中的漏洞。

  3、物资设备管理认真落实公司的物资管理办法,钢材、钢绞线、水泥、土工材料、支座、锚具、商品混凝土、混凝土排水管、河砂、碎石等主要材料依托局指进行集中采购,钢模板上报公司进行了招标,已确定了生产厂家。建立健全现场物资验收管理体系,建立完善的原材验收台账和送检台账,物质坚持月度盘点制度,强化检查考核制度,做到透明采购,询质比价。

  (四)队伍建设

  1、领导班子项目部领导班子每月定期召开会议,统一思想,明确分工,以生产经营为中心,密切配合,认真贯彻学习党的十九大会议精神、局“两会”会议精神和局领导在相关工作会议上的讲话精神,进一步提升了思想政治素质,认清九局当前紧迫形势和未来工作目标,并认真做好相关学习笔记和培训心得。通过学习,班子成员凝聚力得到了进一步提升。

  2、员工队伍针对本工程特点,项目部制定了详细的培训计划,编制了具有针对性的培训内容。全年自行办理技术、安质等培训班 18 期。项目部各部门之间密切配合,加强统筹规划共同做好人才工作:一是以业绩为依据,以品德、知识、能力等要素考核评价各类人才,作为向公司推优的原则。二是以党性修养为前提,培养后备干部及经营管理人才,以技术能力为目标培养专业技术人才。

  3、项目文化项目部坚持以“高标准、展示企业文化特色;严管理、创建安全

 文明工地”的总体思路,把安全文明工地建设与安全、质量、进度放在同等重要的位置,做到“三个同步”,即:同步规划、同步实施、同步检查落实。为及时反映工程建设情况,弘扬典型人物事迹,采取作业现场采写,集中投稿的方法,及时将工程信息、典型人物事迹、企业风采等报送集团公司和公司,同时加大对外宣传力度,加强项目文化建设,展示集团公司形象。

  4、员工生活项目部本着“服务现场,服务职工”的宗旨,改善和优化职工的生活、生产环境。组织开展了各种活动,项目部还对浴室、宿舍等场所的配套设施进行了修缮,添置了书籍、杂志和常用药品,为职工生活提供方便。

  回顾 2017 年进场以来的各项工作,我们在公司、公司党委的正确领导下,经过项目部全体员工团结一心、脚踏实地、扎实苦干的共同努力,较好地完成了各项任务指标。

  在总结成绩的同时,我们也必须更加清醒地看到存在的问题与不足:一是内部管理不够精细。各项管理制度执行还存在不到位的现象,有的管理制度形同虚设,特别是成本控制及后勤管理方面还需要加强。二是现场管理粗犷。现场组织还存在不到位的现象,部分管理人员责任心不强,遇事推诿,给施工生产造成一定影响。三是技术、安质工作相对薄弱。施工方案针对性不强,关键环节及重点工序不能有效把控;安全质量检查督促不到位,施工用电较为凌乱,过程管理局部失控,未很好的执行集团公司三检制及旁站制度。四是现场物资管理需加强。钢筋摆放较为凌乱,标识不及时,月末盘点不精细。二三项料采购未进行询价制度,材料动态报表未进行开累报送。五是信息沟通不畅。部门与部门、生产人员与后勤人员、业务部门与公司对口部门、现场值班人员与搅拌站人员等均存在沟通不及时、不到位现象,造成项目部的部分职能不能很好发挥,不能及时解决和处理现场发现的问题。

 二、2018 年项目面临的形势与任务

  2018 年,是公司全面发展之年,是本工程施工的关键之年,项目部全体员工在经过长时间的融合、磨合后,通过宣传教育,统一了思想,提高了认识,项目部上下心气高、干劲足,为我们完成全年产值任务目标创造了良好的环境条件。我们面临着无法回避的严峻挑战。一是施工产值压力巨大。18 年要想项目完工需完成的产值为2.18亿元,平均每月须完成产值1900万元以上,高峰期有可能要达到月产值 3000 万元以上才有可能完成任务,对我们的生产组织能力,现场管理能力等方面提出了更高的要求,能否完成全年产值任务目标,我们面临着极大的压力和考验。二是安全压力较大。项目部盖梁和部分高墩施工,工期紧、任务重,同时在 105 国道上施工,如何在不影响行车交通的情况下确保施工安全,做到“一事不出、一人不伤”,安全优质完成施工任务,项目部面临着巨大的压力和考验。三是责任成本管理面临巨大挑战。目前管线迁改基本未动,18 年可能因管线迁改滞后存在抢工的风险,盖梁施工周转料投入较大。从目前形势来看,工程存在着资金风险,征拆等许多不确定因素,我们的管理能力还存在许多漏洞和不足之处,能否实现公司的利润目标,是对我们项目部的成本管理能力极大考验。对此,我们项目部上下,要认清形势、转换观念、鼓足勇气、拼搏奉献,确保项目年度任务目标的圆满实现。

  三、2018 年重点工作安排

  今年项目部工作的思路是:深入学习贯彻党的十九大会议精神,认真贯彻落实局“两会”精神为重点,以技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益为根本,强化内部管理,加大执行力度,力争年末完成产值 2.18 亿元,项目结束。

  2018 年项目部具体奋斗目标是:两实现、三确保。

 1.实现产值 2.18 亿元,项目所有工程结束;

  2.实现上缴公司定率;

  3.确保单位工程一次验收合格率 100%;杜绝工程一般及以上质量事故;

  4.确保生产安全,杜绝生产安全一般及以上因工责任安全事故,杜绝主要责任一般及以上道路交通责任事故;杜绝一般及以上机械设备责任事故;杜绝一般及以上特种设备责任事故;杜绝一般及以上火灾责任事故。

  5.确保员工收入居公司前列。

  根据以上总体要求和奋斗目标,重点要做好以下四方面工作:

  (一)强化生产组织,全面提高现场管控能力

  1.加强施工管理。一是要树立“生产第一,服务现场,安全大于天,质量是生命”的生产理念。二是要严格坚持“技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益是根本”的生产组织原则。三是要强化方案、施组和技术交底的审核,要向方案要效益、向施组要效益。项目部重点、节点控制工程有旧桥改造、异型盖梁施工等工程,一定要优化施工方案、优化施工组织,确保按期优质完成。

  2.加强现场组织。一是落实全员岗位责任制是 18 年的重要工作,做到“有岗就有责、有责要尽责、失责必追责”。按照项目班子成员的分工和项目部各岗位的职责要求,分兵把口,各负其责,实现事事盯控到位有人管,出现问题有人负责的管理机制的有效运行。二是严格责任落实,施工现场施工员、技术员、安全员和试验员要明确分工、明确责任、各尽其职、各负其责。要加强沟通、及时解决施工现场出现的问题,对于推诿扯皮、不负责任,造成严重后果的人员,要进行严肃处理。三是坚持每周周例会制度。每周六召开生产例会,各部门、各工区负责人汇报本周工作完成情况及下周工作安排,及时解决现场存在问题。

 3.加强技术管理。一是完善技术管理制度。工程部要建立严格的管理制度,对人员进行细致分工,重点从图纸审核、方案编制、技术交底、设计变更、测量、内业资料等各个环节的掌控,形成有效的运行机制。二是强化测量工作,项目部有专人负责工程测量、数据测算和内业资料的整理工作。在测量过程中严格按照相关规定的要求进行作业,在测量后进行复核,确保测量数据丝毫不差,测量主管要认真负责,要认真复核,工程部长要严格把关,总工程师最后严格审核把关。要提高测量人员的专业技能水平,积极参加公司的相关业务培训和企业外部专业培训,项目部鼓励和引导技术人员加强学习、钻研业务,积极参加建造师等专业技能资格考试,丰富专业知识,提升业务素质和技术水平。三是要加强技术创新,围绕项目部施工重点和关键技术,大力开展核心技术的提炼、总结和创新工作。四是要积极做好 qc 及工法和技术成果的申报,加快科技成果转化,培育和拓展项目部发展的核心技术优势。

  (二)、强化安全质量,确保现场有序可控。

  1.加强安全管理。18 年,盖梁、旧桥改造、高墩等工程将逐步开始施工,施工难度较大,均是今年施工安全的重中之重。项目部要依照公司风险管理制度及时评价各工点风险等级,对风险进行严格卡控,对于风险较大的工点,必须实行领导带班制,主管领导必须现场盯控。另外要建立健全安全管理制度,项目部要定期组织检查小组,对各工点进行安全检查,尽早发现问题,全面分析问题、及时整改问题。同时要加大奖惩措施,对于及时发现重大并消灭安全隐患的职工的要给予奖励,对于对安全问题漠视的管理人员也要进行经济上的处罚。从而确保实现安全零事故、质量零风险。

  2.加强质量管理。按照“不留遗憾、不当罪人”的要求,克服质量通病,以工程创优为目标,全面落实质量管理责任制。一是项目部试验室要做好基础资料、

 各类台账、施工现场混凝土试验、试块的标养、出具试验报告等基础工作。对采购的原材料进行检测是否符合标准,对商品混凝土配合比进行严格的审核。二是要严格按照标准施工,杜绝偷工减料,不按交底施工,发现隐患及时解决,确保工程质量。

  (三)强化责任落实,全面提高项目经营管理水平

  1.加强责任考核。一是要强化责任意识,大力倡导“利居众后,责在人先”的履职理念,增强项目部全体员工的责任观念。二是要强化责任考核,项目部每月要采取自评、互评和项目部测评的方法,对每一名职工进行考核,考核结果作为绩效工资和奖金发放依据,与评先评优挂钩。三是要强化责任追究。严格落实奖惩办法,凡是因个人工作疏忽,为项目部工作造成不良影响的,当月绩效考核直接取消;凡是因自身工作失职,造成项目部严重经济损失的,一定要严肃追究责任,该处分的处分,该下岗的下岗,直至交回公司处理。

  2.加强经济活动分析。一是项目部要继续推行“月度核算、季度考核”经营分析制度,落实项目经理经济活动分析负责制,每季度及时召开项目部经营活动分析会议,解决项目部部门之间数据的统一、完善经营活动资料。二是要建立项目部经营预警机制,工程、工经、物资、财务等部门要整体协作、互相及时沟通,做好项目部物资消耗、台班使用、劳务队伍结算的对比分析。

  3.加强成本管控。项目部要进一步健全成本核算管理体系,强化责任成本刚性管控。一是由项目经理牵头组织对公司下达的责任成本预算进行分析,把责任成本分解至作业队、部门和每一位员工。实行作业队责任成本包干制度,包干使用,超者处罚、节余奖励。二是加大对工费、料费、机械费的管控。在工费管理上,重点监管临时用工,要严格执行项目部有关临时用工的规定。物资部要对料费、机械费进行月度盘点核算,杜绝发生物资超耗现象。三是加强现场经费管控,

 项目部要对各类现场经费严格控制,财务要做好审核,严格把关,确保现场管理费控制在指标范围内。

  4.加强劳务队伍管理。严格执行“六严禁”制度。一是严格劳务合同管理,明确工程数量和主要材料用量,不违规向劳务队伍做出承诺,变更事项必须签订补充协议后方可执行。二是加强结算管理,各部门要加强沟通,对于需扣除劳务队伍的费用及时报工经,确保当期结算时及时扣除。财务部门要严格执行红线制度,未结算、结算手续不全及未按合同单价执行不得付款,严禁超合同、超计价付款,不得以任何名义和方式向劳务队伍转移工程费用。三是要深入开展劳务队伍信用评价工作,将信用评价贯穿于项目实施全过程,实行动态管理,尽量使用集团公司合格名录中的协作队伍,不合格队伍坚决不能使用。

  5.加强物资设备管控。物资设备是项目成本的“大头”,能否管好直接决定着项目的盈亏。一是严禁无计划、超计划采购供应;严格执行公司物资设备管理的各项制度。二是要加强物资采购管理,项目部的大宗物资通过招标采购,零小物资进行市场调查后,询质比价进行采购,杜绝中间商采购环节。在项目部物资招议标采购中,要制定合理的拦标价,防止投标单位串标、围标。三是要加强物资计划和领用管理,项目总工是物资计划编制与审批的第一责任人,负责严把计划编制关和审批关。物资部发料时必须按照计划限额发放,严禁全进全出,并及时做好台账登记。

  6.加强合同管理。坚决执行公司合同审批程序,坚持合同会签、评审制度,项目部要扩大合同对经营活动的覆盖范围,始终将合同管理纳入到项目管理的全过程,要强化合同执行过程监控力度,健全管理台帐,加强日常监督,规避经营风险。

  7、严肃纪律,提高执行力。俗话说,不以规矩不能成方圆,我们项目部的各

 项制度都是各部门自行制定,并且在职工大会上一致评审通过的,因此,我们各级干部,特别是班子成员及各部室负责人,要做好表率作用,严于律己,清正廉洁,踏实苦干,严格执行各项制度。对于自身职责范围内的工作,要有计划性,不打乱仗,一旦确定计划,就要抓紧实施,干一件成一件,件件落实,以身先士卒的行动影响和带动广大员工,以求真务实的工作作风推动各项工作扎实有效开展。

  (四)加强队伍建设,凝聚发展动力

  1.强化干部队伍建设。一是转变思想观念。将当前面临的困难转变为发展的机遇,立足于依靠自身力量解决问题,把工作重心放在加强管理上来。二是加强量化考核。确定关键业绩指标,通过员工测评、领导评议、部门打分等多种方法,对干部进行考察,全面、客观、公正地评价干部,真正做到“让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位”。三是要加大对后备管理干部的培养力度。要将工作负责、业绩突出、敢抓善管、作风过硬的青年技术人才纳入后备干部管理队伍中,注重在关键岗位培养和锻炼后备干部,形成良性的管理人才梯队。

  2.加强职工队伍建设。一是发挥职工主体作用。要充分认识到职工队伍是项目部的主体,要发挥好每一名员工的主观能动性,合理安排好每一名职工。二是激发员工的工作热情。要通过开展各种活动,激发员工的工作热情,对于表现突出的及时给与奖励,创造机会、提供发展平台。三是注重素质提高。加强员工的业务学习,项目部要制定计划,对员工开展培训,同时鼓励自学和参加各类培训班,努力提高员工业务素质和岗位履职能力,打造一流员工队伍。

  3.加强项目文化建设。一要建立企业特色文化。以“以人为本”的人性化管理为核心,认真实施中铁九局杭州分公司的企业特色文化,逐步使企业文化理念内化为员工的思想意识和行为习惯。二要深入开展项目文化宣传,从提士气、扬

 正气、清风气、聚人气四方面入手开展全员爱岗敬业教育,不断提高项目全员文化素养,增强员工对公司的认同感和归属感。三要加大宣传报道工作力度,及时总结项目部各类先进典型人物和事迹,上报局、公司宣传部及其它地方媒体,对外展示良好的企业形象和广大员工的精神风貌。四要继续加强党风廉政建设,增强项目部员工的廉洁从业意识和遵纪守法意识,营造风清气正的良好工作氛围。

  4.维护员工利益。项目部定期召开职工大会及民主生活会,进一步畅通员工民主参与、民主管理、民主监督渠道,尊重和保障员工的知情权、参与权、表达权、监督权。从广大员工最关心、最直接、最现实的问题入手,切实抓好员工就业上岗、薪酬发放、职业健康等事关员工切身利益的大事,改善员工的生产、生活条件,加大对困难员工的帮扶力度。

  此外,还要继续抓好消防、后勤、卫生、节能、环保等各项工作,确保各项工作都有新的进步和新的加强。

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