西门子这个世界上第六大制造商之所以能够成功，原因之一就是它善 于控制成本、改进决策和促进革新。德累斯顿－克兰沃特－本森银行的投资分析师詹姆斯·施泰特勒认为，在ＴＯＰ（“整体最优化过程”的缩写）和西门子经营业绩之间有“绝对的联系”。他说：“ＴＯＰ改变了企业文化，减少了不良运作部门的数量。”
迄今为止，ＴＯＰ已经在西门子三分之二的部门得到应用，涉及领域从机床控制器到电灯泡，相关员工大约有４０万人，其中４０％在德国。
范皮勒先生认为，西门子免受经济衰退影响的一个因素是一个部门的良好表现能够补偿其它部门的弱点，与此同时，如果ＴＯＰ在企业的一个部分起到了作用，也会被应用到其它部门。
西门子董事会成员、ＴＯＰ计划的设计者之一爱德华·克鲁巴克西说，１－２万名西门子员工在过去几年里直接参与了这一计划的执行。尤其在医疗系统和机车生产这两个项目中，表现较好的部门取得了特别好的效果。后来，这一战略又被应用到汽车零部件部门——西门子ＶＤＯ公司。两年前，西门子将它的汽车零部件业务与德国工程集团曼内斯曼机械制造公司的一个部门合并之后，业务状况很差，公司２０００－２００１年度亏损额达２．６１亿欧元。但是在吸收了ＴＯＰ战略的部分元素后，ＶＤＯ公司在２００３年取得大约４亿欧元的营业利润。西门子首要的任务是为ＶＤＯ公司建立起一个新的全球架构，其中包括１５个新的部门，每个部门都以汽车仪表盘电子部件和底盘安全系统等产品为基础。
从法国汽车零部件制造商法雷奥集团跳槽到ＶＤＯ公司担任首席执行官的沃尔夫冈·德昂说：“把每个部门的工作都交给一个部门的经理，他将增加机会，把部门当成中型公司来运营。”这１５个部门的负责人，再加上其他高级经理，他们每人都有在６个主要方面压缩成本的目标：材料、生产、物流、行政、研发和信息技术。为了达到这些目标，ＶＤＯ公司上下共作出了６０００个决策，从改变生产惯例到重新设计零部件或者通过网上拍卖削减供货成本。２００１－２００２年度，公司将成本压缩了６％，节省了７亿欧元。
ＶＤＯ公司内实行ＴＯＰ战略的一项内容就是每三个月将其５０名高级经理召集在一起。在这些会议上，２０名内部审计师组成的一个小组向高层经理展示记录着他们表现的图表，图表包括产品质量和他们在以前会议中达成一致想法的推广情况等１５个变量。
除了削减成本，西门子还非常重视产品创新。德昂说：“今年我们销售额的３０％来自过去三年研发的产品，我希望保持或增加这一比例。我们６０％的产品在市场上占据第一或是第二的位置，到２００７年，我希望这个数字增加到８５％。”同时，ＴＯＰ战略的很大一部分涉及到将业务迁移到中国、墨西哥和捷克等劳动力成本较低的国家。
