【摘要】打造企业的核心竞争力离不开技术创新。文章结合我公司技术创新体系建设以及运行的实际情况，阐述了建设有效的技术创新体系对提升企业产品竞争力所起到的关键性的作用。
【关键词】企业产品竞争力；技术领先；组织机构；技术创新体系
一、前言
在今天知识不断创新、科技突飞猛进、世界深刻变化的年代，企业面临着经济体制改革的不断深化、经济全球化、知识经济浪潮这三方面的冲击，企业要生存、要发展，已经不能仅凭领导个人的胆量和运气。科技的前瞻性、技术的先进性要求企业不断地在自己的核心技术领域有所创新和突破，技术创新进一步成为企业发展的主导力量。我公司是一家具有50年专用汽车生产历史的企业，是我国专用汽车领域规模最大，技术创新能力最强，综合实力最强的企业之一。现年产销各类专业汽车8000多辆，年销售收入8．5亿元，职工1000余人，其中专业技术人员达300多人。在汽车行业的激烈竞争形势下，公司内部在不断深化各方面改革的同时，始终把技术创新作为形成企业核心竞争力的重要手段。安排什么样的组织形式，建立什么样的技术创新体系，来适应多品种、多生产模式、多市场领域的产品经营需要，一直是我们研究的课题。通过几年来的探索，我公司确定了以技术领先作为企业的核心战略；建立了一套适应自身产品发展需要的技术创新体系并以开放式的思维搞开发，使我公司迅速完成了产品结构调整，主导产品产量、市场占有率也得以逐年提高。
二、公司技术创新思想
如果说一个企业没有创新可以生存但不能发展，但对于我公司而言，没有创新、没有技术领先就难以生存，更谈不上发展。首先，由于专用车行业的特点是多品种少批量，因而快速满足用户的个性化要求是企业生存的基本条件，拥有较强的创新能力是企业核心生产力的最重要支持；其次，我公司的地理位置—青岛—处于中国的最东部，底盘转运费用，加工成本费用远高于其他位于区域中心的主要对手，迫使我们必须有比竞争对手更强的技术领先优势；再次，青岛市对企业创新的重视和支持，青岛市企业的创新文化氛围，青岛市口岸城市的交流便利性是我们实施技术领先的有利条件，因此确定了“坚持技术创新、实施技术领先”的企业核心战略，以“开放式的思维搞开发”的企业技术创新思想，为此我公司每年投入上千万元进行产品开发，组建了拥有上百名研发人员的技术中心，每年吸引20名以上中高级人才（05年引进84名本科学历以上人才），我公司每年派出数十人次技术人员出国进行交流学习，同时邀请数十批次的国外同行来我公司进行交流讲座。
不同的企业对战略的实施是不同的，针对公司的特点，我们在“实施技术领先战略”时提出了四个“坚持”的基本原则。
（一）坚持以企业为主体，以市场为导向的原则
对开发新项目之前，我们首先在市场分析的基础上慎重选题，论证可行后集中资源坚决投入，在项目履行中我们坚持以我为主，把握市场脉络，针对市场变化及时调整，以我为主整合社会资源，发挥各自的优点，形成合力。
（二）坚持方向锁定，有所为有所不为的原则
企业在发展中会遇到许多诱惑，而企业自身的资源是有限的，必须根据企业自身的能力，瞄准主要方向，坚定不移、心无旁骛地按既定目标走下去才能成功。我们企业瞄准工程车辆、环卫车辆、军用特种车辆、液压举升系统等在未来可见时期的朝阳产业区域做精做细，做优做强，以行业最优为目标并取得了良好效果。
（三）坚持开放思维搞开发，合作共赢的原则
企业自身的资源是有限的，要想取得快速的发展，必须站在巨人的肩膀上，借鉴一切优秀的企业技术、总成部件和研发思路为我所用，在合作的过程中我们注意各方利益的统一，采取多种合作方式体现合作方的利益，使合作不断深化和发展。
（四）坚持应用开发和基础研究相结合，适度超前的原则
在进行应用型开发的同时，我们也注重对所涉及领域和产品的基础理论的研究以深化创新思想，引领行业技术先进，占据技术制高点。我们通过与院所合作，对工程车、军品车辆进行了一些理论题目研究，总结国内外产品的特点和发展趋势积极参与产品国家标准的制定工作，牵头制定了自卸车技术条件、液压缸技术条件两项国家标准，参与起草和修订了混凝土搅拌车、飞机牵引车、压缩式垃圾车技术条件等多项标准。
三、企业技术创新组织机构设置
团队组织是实现团队目标和计划的重要保证，技术创新的组织就是要把企业经营活动的各要素、各部门、各环节从空间与时间的联系上，从劳动分工与协作上，从上下左右的相互关系上，以及同企业外部其他单位的技术经济联系上，都合理的组织起来，形成有机的整体，从而使企业的技术创新活动协调地、有序地进行。因为企业整体的组织管理模式，对其技术创新体系起作决定性的作用，所以研究技术创新体系，必须从企业组织管理模式入手。一般来讲，企业组织管理模式可分为传统型和现代型两大类。
（一）传统型一般可分为以下几种
1．直线制结构：其特点是从企业最高管理层到最低管理层按垂直系统进行管理。这种类型一般适用于产品单一、生产技术简单的小型工厂。
2．职能制结构：职能制结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代“直线制结构”的“全能式”管理模式。在各级行政领导之下，设置按专业分工的职能机构与人员，并相应授权。
3．直线参谋制结构：直线参谋制结构是将企业管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥人员，拥有对下级指挥和命令的权力并对主管的工作全面负责；另一类是参谋人员和职能机构，是直线指挥人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥。
4．直线职能参谋制结构：直线职能参谋制结构实际上是直线参谋制的补充和变种，在保证直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职能机构的作用，直线领导授予某些职能机构一定程度的职能权。
（二）现代型管理组织结构一般可分为以下几种
1．事业部制结构：事业部制结构从直线职能参谋制结构转化而来，其基本特点是把企业的生产经营活动，按产品大类或地区的不同划分部门，设立经营事业部；各个事业部在公司统一领导下独立经营、单纯核算、自负盈亏，各事业部都有一个利润中心，都是实现总公司目标利润的责任单位，统一管理所属产品或地区的生产、销售、采购等全部活动，在经营管理上是拥有相应自主权的自治经营单位，对公司赋予的任务，负全面责任。实际上事业部相当于一个小公司。事业部制结构是企业生产经营不断发展的产物，一般适用于经营多样化、规模大、产品品种多、各种产品之间工艺差别较大、产品市场变化较快、适应性强的企业。
2．模拟性分散管理组织结构：模拟性分散管理是介于直线职能参谋制与事业部制两种管理结构之间的一种管理组织结构的模式。这种组织结构并非实行真正的分散管理，而是人为地把企业划分为若干组织单位，实行模拟"独立经营、单独核算，借以达到改善经营管理的目的。一般适用于生产过程具有连续性特点的大型企业。
3．矩阵制结构：矩阵制结构在企业纵向职能系统的基础上，增加了一种横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使每一名小组工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵（如图1）
（三）我公司技术组织结构的建立
技术创新组织结构是企业整体生产组织构架的一部分。企业产品生产方式，营销模式，以及生产系统的技术复杂程度都对组织结构有着决定性的影响。在过去计划经济条件下，我公司产品单一，以少品种，大批量的方式组织生产，市场销售情况比较容易掌握。公司技术工作的主要内容是解决产品可靠性及生产效率问题，此时，我公司采用的是“直线职能参谋制结构”，公司设立设计科、工艺科、总师办等技术职能机构支持公司的生产经营活动。其组织机构如图2
随着，公司的产品品种的增多，以及计划经济向市场经济的转变，公司业务日趋复杂，“直线职能参谋制结构”显现出越来越多的不适应性。如业务流程长，部门间横向联系困难，新产品的市场适应能力差，技术改进迟缓，新产品商品化过程缓慢等问题越来越突出。特别是在市场经济的初期，市场应变力成为企业急需解决的主要问题，基于这种情况，公司采用了“模拟性分散管理组织结构”。按当时公司的三大主导产品，设置了三个准事业部，公司技术部，负责产品管理，产品开发计划及基础技术管理工作，各事业部负责产品的设计、工艺、采购、生产、销售等业务，公司整个技术系统为二级管理模式。其组织机构如图三：
我公司在实施“模拟性分散管理组织结构”以后，虽然很大程度上提高了团队市场意识，对产品质量、价格、交货期三要素有很大改善。技术人员更加接近市场、靠近现场。对在成熟产品线的适宜性改进、提高市场占有率，提高产品对市场的应变力都起到非常重要的作用。然而公司在提出“坚持技术创新、实施技术领先为企业的核心战略”的新思想后，公司产品发展进一步多样化。新的产品线增加时，准事业部制下的研发团队在原形样机开发时，显得力量不从心，这时需要公司调动企业内外各方面的技术资源予以支持。同时，这种机制下的研发团队，对于小批量，多品种、用户定制产品的事业部表现非常好，但对于按一定固定流程，大批量轮番生产同类产品事业部，却显现出一些问题。如：技术创新工作的前瞻性、长远性较差；事业部关注更多的是当期效益，为满足用户需要而侧重于成熟总成的市场应用，长此以往由于疏忽产品的基础总成的研究，将导致产品整体技术指标的落后。基于上述考虑，我们在充分研究各种组织结构的管理特点的基础上，按我公司产品的工艺、生产、销售特点。建立了“职能-准事业部复合网络制”组织管理结构。其机构如图4
在本组织机构中，为了保证产品的市场竞争力，在生产环节上，依然保持了“模拟性分散管理组织结构”（即准事业部制）的机制；在技术创新组织体系中（图中 双点化线线框中的机构），按职能划分的方法，设立技术中心，全面负责技术创新的管理和对外技术合作，设计开发工作按产品的开发情况、生产方式、市场特点等因素的不同，安排了不同的组织管理模式；工艺实行二级管理办法。
对于产品、市场比较成熟，工艺流程相对稳定的自卸车产品，研发工作采用职能管理模式，由技术中心负责产品开发和基础总成研究；事业部负责工艺设计和生产组织。
对处于成长期的水泥（搅拌）运输车及大型特殊项目，因设计、工艺不稳定。研发工作采用项目组管理模式。技术中心下的项目组负责产品设计；工艺设计；配套选点；售前、售后服务等横向一线通工作，事业部仅负责产品生产。
对于小批量、多品种、用户定制类的特种车产品，研发工作采用准事业部制的管理模式。产品事业部全面负责产品的设计开发；工艺设计和生产组织工作。
对于超越企业传统知识领域的产品研发，通过成立合资技术公司（主要研发人员以技术入股）的方法，利用社会资源支持企业产品快速成长。技术公司负责产品设计和产品销售；产品事业部负责工艺设计和制造。
针对企业的产品设计、生产、使用中所面临的问题，有针对性地与院校合作，利用学校雄厚的人才优势和学科综合优势及科研手段，成立课题组，进行理论性研究，以提高我们对产品的认识，确立行业技术领先的地位。
在工艺工作中，采用二级管理办法，技术中心负责公司的工艺规划和各阶段工艺工作计划工作，各事业部负责产品工艺的设计工作。各工艺室在行政上归事业部领导，在业务上接受技术中心指导。
技术中心设立了专家研究室，聘请公司内退休的设计、工艺、生产等方面的老工程技术人员，研究国内外产品的技术和市场情况。除接受企业新产品开发决策的咨询外，也参加产品研发过程中的各种评审工作。
四、公司技术创新体系运行情况
十五期间我公司得到了快速发展，产销规模增长了230%，产品品种增长了10倍以上（每年生产产品品种多达300多种，年新产品数量增长5倍以上），企业利税增长300%，职工收入增长122%。总结“十五”期间的发展，在诸多因素中，一条重要的因素就是加强技术创新体系建设，坚持把技术创新、实施技术领先作为企业的核心战略，并以开放式的思维搞开发，使得公司的技术创新工作取得了较大的成果。
（一）独立的研发机构，保证了主导产品研发计划的长期稳定的进行
自卸车作为我公司的主导产品，拥有产品核心技术的知识产权和技术优势显得非常重要。在我们的创新体制中，我们在技术中心设立专门的研发部门，保证了核心部件研发稳定性（屏蔽了日常工作的冲击）和规范化，形成了大批量生产稳定的生产能力。近几年来，开发出适应市场需求的三大系列举升机构，使得公司自卸车产品产量保持年40%的增长，获得山东省名牌产品称号，自卸车零部件的社会配套量也逐年提高，重型自卸车市场占有率达到16%。
（二）矩阵项目小组的高效率工作特性，使水泥（搅拌）车产品线快速成长
通过与国外公司的技贸结合方式的合作，我公司掌握了砼搅拌车的设计和制造技术，并进入了水泥运输的市场，但从样机到商品化生产漫长的过程中，还有大量的技术问题急需解决，如产品的系列化设计、生产能力的形成、市场推介等方面有很多技术工作要进行，如果按传统的组织模式管理，势必延长产品的成长期。此时，我们及时地成立项目开发小组。横向一线通的组织机制，充分的技术决策授权和特殊的分配办法，大大地加快了项目工作进度。短时间内即完成了产品改进、工艺能力的配置等工作。当年即实现了350辆的销售计划，次年在此基础上又实现了翻番，产品技术居于行业领先地位，市场占有率列于全国前列。在完成搅拌车产品系列化的同时，还开发了散装水泥运输车系列产品，进一步加深了此产品线的深度和宽度。
（三）准事业部制的灵活机制，大大增强了特种车产品的市场适应性
我公司的特种车主要是环卫类产品、机场类产品和军用产品。这类车辆市场容量相对较小，产品结构复杂，生产周期较长，工艺流程和生产方式与公司的其他产品有很大差别。同时，客户在签订合同时会提出很多的特殊要求，甚至，有些产品完全由客户定制。公司把这类产品的技术工作全部放在事业部中去完成。使产品研发、工艺技术、生产组织、产品销售融为一体。以事业部的整体调整来适应市场变化。这样大大地加快了企业对市场的反应速度，促进了产品产量的提高，封闭的管理方式，也更适合军品技术的要求，近几年，我公司成为全国最主要的环卫车产品生产厂家之一，特种军用车成为军方的首选供应方。产品利润贡献率占全公司的30%。
（四）以开放式思维，不拘形式地开展共赢的技术创新合作
我公司在多年开展对外合作中累积了大量的经验，成功地进行了多种形式的开发合作，形成了“多轮驱动”的开发模式，主要方式有：
1．以技术转让、技贸结合的方式引进吸收优秀的国内外产品的技术
（1）我公司通过与日本极东公司（KYOKUTO）合作，引进其自卸车设计和液压缸生产技术并在此基础上进行了消化和改进，吸收欧洲气液控制技术，使我公司自卸车和液压系统技术成为了行业的标准。
（2）与澳大利亚公司通过技贸结合方式的合作，全面掌握和完善了砼搅拌车的设计和制造技术，搭接，三维搅拌，干湿搅拌兼容的特点，使我公司搅拌车产品技术居于行业领先地位，该产品已迅速成长为我公司的又一个主导产品。
（3）与瑞典Hydrauto公司技贸结合生产多级缸产品，该产品一问世就处于供不应求的状态，呈现出极好的发展态势。
（4）与农机院引进的飞机牵引车技术所生产的飞机牵引车已成了我军飞机牵引车的主要装备。
（5）通过与欧洲、日本等公司的技术合作，全面提升环卫车产品，使我公司的环卫车产品技术水平从行业的跟随者，占有率迅速提高，在去年底西安市的环卫车招标中，以技术评分第一、综合评分第一的成绩中标。
以上的合作提升了我公司的技术水平，使我公司的主要产品技术水平均处于国际同类产品水平，在国内产品中居领先水平。
2．积极开发与科研院所的合作，成为其技术转化为商品的基地
（1）积极开发与科研院所的合作，成为其技术转化为商品的基地：1)与航天院8359所合作生产1~3吨全系列飞机挂弹车；2)与中科院合作生产4500m3 气球锚泊系统；3)与西安建工所合作生产野战随行叉车。
（2）与国外企业合作参与其OEM生产，吸收和消化技术：1)与美国MAXIM公司OEM合作生产前排料搅拌车；2)与韩国CLARK公司OEM生产高档工业叉车项目。
（3）吸引国内行业权威以技术入股成立项目公司，产品封闭运作，保护技术拥有者的利益。成立三维公司，主要以航空地面装备为产品，以行业权威的个人技术占有一定比例的股比，产品封闭运作，体现了企业和技术拥有者个人之间的利益。
（4）积极与大学合作开展基础理论课题的研究和中长期产品的预研。针对企业的产品设计、生产、使用中所面临的问题，有针对性地与院校合作，利用学校雄厚的人才优势和学科综合优势及科研手段，就专题进行理论性研究，以提高我们对产品的认识，确立行业技术领先的地位。1）与青岛理工大学合作的搅拌车搅拌机理研究课题，已获国家自然科学基金项目立项支持；2）与青岛大学合作的自卸车稳定性研究也得到青岛市科技局、经贸委的立项支持。
五、结语
权变学派的代表人物之一，美国管理学家琼．伍德沃德认为：组织结构的唯一正确的模式是不存在的，决定组织结构的有效性的只是生产方式和技术的复杂程度。在我国社会经济转型时期，我公司提出了“坚持技术创新、实施技术领先”的企业核心战略，并以开放式思维搞开发，经过多年的组织机构调整，基于多产品线、多制造流程、跨技术及市场领域的技术开发的组织结构。较好地解决了技术创新组织机构中，专业分工与创造性、规范化与灵活性之间的矛盾；创新动力冲突与竞争态度等问题。极大的推动了公司技术创新工作开展。这从一个侧面印证了组织机构的有效性才是我们组织调整的目的，但随着社会的变革和企业的发展，这个目的可能永远没有最后。
【参考文献】
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【作者简介】杨恩忠（1967- ），男，山东莱州人，重汽集团专用汽车公司技术中心副主任，高级工程师，研究方向：企业管理，市场营销。