摘要：随着国有石油企业持续重组整合，调整优化产业结构，以全球为视野，提出了建设综合性国际能源公司的战略目标，为此，必须把人才管理工作摆到更加突出的战略位置。文章从人才管理角度出发，结合国有石油企业实际，就人才管理中存在的问题及对策进行探讨。
关键词：国有石油企业；人才管理；机制
当前，国有石油企业仍面临着后金融危机的严峻挑战，面临着资源、市场、国际化的严峻挑战，要实现全面、协调可持续发展，建设综合性国际能源公司，必须坚持把人才管理摆在推动企业创新发展、提升核心竞争力的突出位置来抓，全面实施“人才强企”战略，加强人才战略管理，建立一支规模宏大、高素质的人才队伍做保障。
一、国有石油企业人才管理存在问题
第一，管理内涵模糊，管理理念落后。一是国有石油企业对人才管理内涵与业务范畴不够清晰，人才管理模块割裂。人才管理被定义为关键人才管理，而非一个系统，将主要精力和资源集中在核心员工和中层管理者身上，忽略了对基层主管、核心部门员工和储备管理人员的关注。二是人才管理实践偏重于眼前，缺少对企业长期发展的考虑。企业对员工职业发展体系、企业人才战略、绩效管理等人才管理工作的重要环节关注程度不够。三是企业在招聘管理方面缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系，尤其在人才定义与人才评估方面存在欠缺，影响招聘的人才与企业的适配性。四是绩效管理更像考核，缺乏合理的绩效目标、员工对绩效考核认识片面、形式主义成为阻碍绩效管理实施和发挥作用的三大障碍。使得绩效管理主要目的集中在为薪酬和晋升提供依据，没有将其作为人才培养开发的手段。
第二，管理体制及政策不够配套完善，激励机制不够健全。国有石油企业人才管理体制机制包括引才、育才、识才、用才的政策不够配套完善，激励机制不够健全，企业间存在人才壁垒，使得石油企业整体人才优势发挥不够充分。一是招聘体系不健全、招聘形式单一、渠道狭窄，准备不充分，唯学历唯文凭招聘，存在人才招聘风险；二是培训投入不足，师资队伍缺乏，培训体系不够完善，缺乏有效的培训激励机制，企业有利于人才健康成长的育人机制、成才环境尚未形成；三是缺少有效的评价衡量等识才手段，人的能力差别得不到有效的区分和识别，导致在利益分配上存在着重资历、轻能力，重职称、轻技能的问题，造成人才的收入与贡献不匹配，挫伤人才的工作积极性，存在人才资源的隐性浪费；四是尚未形成石油企业范围内人员流转机制，在人员流转过程中，地区差异、薪酬、住房、家属就业等一系列问题难以解决，影响了企业内部人才正常流转机制的建立。
第三，人才知识结构不尽合理，高层次人才和复合型人才短缺。产业上游领域聚集的人才相对较多，在某些业务领域“叫得响”的专家还不多，尤其是精通勘探开发、工程技术、炼油化工、国际金融，具有全球的视野、开放的心态、复合型知识、跨文化沟通能力和国际化运作能力的复合型人才明显不足，在开展一些重大科研项目攻关、承揽重大工程建设项目、开拓海外市场时，人才不足，影响了国有石油企业战略目标的实现。
二、国有石油企业人才管理对策
（一）深刻理解人才管理内涵，转变人才管理理念
人才管理就是通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才，帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为企业提供持续的人才供应。一是把人力资源看做一个整体，更加强化人力资源的战略地位，将人才管理列入企业未来发展战略的重要优先级中，从服务于企业战略转变成为构建企业战略，树立人才管理不仅仅是传递组织整体发展战略，而是组织整体发展战略一部分的观念。二是强化人才投入是效益最大的投入、投资人才就是投资未来的意识，将人才规划服务于长期的企业运营目标，作为企业持续发展和人才持续成长的重要保证，使人才管理成为企业的核心竞争优势。三是把核心员工稳定、人岗匹配、员工能获得持续的培训和指导，作为人才管理中最基本管理范畴，把员工继任、管理评估等作为人才管理的核心管理范畴。将人才管理对象从核心员工和中层管理者扩展到企业一般员工，关注员工职业发展体系，制定企业人才战略和绩效管理体系，给予不同类员工不同程度的关注和发展机会。
（二）强化人才管理机制建设，完善人才管理体系
国有石油企业要从建设综合性国际能源公司的实际出发，创新人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等各项机制，破除束缚人才发展的观念和制度性障碍，打造更具竞争力的人才体制机制优势。
第一，建立“引”、“识”、“用”、“育”和谐发展的育人机制。一是健全招聘体系，引入适合企业战略发展人才。要健全人才规划、预测分析科学，人才评估手段先进、招聘机构健全、招聘渠道多样、招聘方式灵活的招聘体系。成立以企业高层管理人员、资深技术专家和企业优秀骨干组成的专门招聘机构，以企业经营发展战略为中心、围绕企业战略目标进行人才规划和预测分析，以员工素质模型或胜任力模型为基础的科学人才评估手段，采取多种渠道，多方式引入适合企业战略发展人才。二是建立开放的人才评价机制和科学的选人用人机制，坚持竞争原则、能力原则、激励原则、内行原则识人用人。完善人才考核评价机制，制定符合实际的人才评价标准，强化能力和业绩的导向作用，完善业绩考核、能力测评和同行评议、群众评判相结合的开放的人才评价方法。企业经营管理人才重能力、重实绩、重群众认可；专业技术人才重创新成果，重在社会和业内认可。坚持公开、平等、竞争、择优原则，把竞争机制引入人才的选用工作中来，运用市场规律进行合理化的人才配置，解决人才“进得来”、“用得上”的问题，最大程度地实现人尽其才。三是健全培训机制，完善培训管理体系。建立选调与竞争相结合的培训对象选拔制度，坚持培训和使用紧密挂钩。建立培训考核测评模型和平台，加快培训过程管理，完善培训后续调查与核验机制。根据企业发展战略、工作实际及职工愿望，合理确定培训需求。在培训方向上主动调研、主动适应、主动服务，在培训内容上强调实际、实用、实效，在培训教材上重视针对性、适用性、先进性，在培训形式上灵活多样，注意长短结合、业余与脱产结合、集中与分散结合。以职业技能培训、职业资格培训、学历学位教育、继续教育和职业转换培训为主要内容，构建贯穿员工整个职业生涯的终身教育体系，努力创建“学习型企业”。
第二，建立合理的人才流动机制，打破人才流动壁垒。充分发挥石油企业整体调配的优势，突破区域、部门、行业、身份、所有制界限，建立合理的正常交流机制，鼓励人才自由、合理流动。本着以人为本的理念，疏通企业经营管理人才、专业技术人才和操作服务人才流动渠道，出台相应的薪酬福利保障政策，解决员工后顾之忧，促进人才合理互动，使人才队伍始终充满生机与活力。
第三，健全绩效考评制度，完善激励机制。按岗位和职责制定各项具体考核目标，提出不同的考核内容和指标，反映出不同职位特点和专业特征。考核体系要遵循突出重点、注重实效、公平合理的基本原则，采取领导与员工相结合、定量与定性相结合、平时与年度相结合等考核方法，并依据考核结果，对员工实施升降奖惩。要深入完善与企业发展相适应，对内体现充分激励的分配制度；积极研究管理、技术等生产要素参与分配的办法，解决有效激励的问题。一是积极探索高层次人才的多种奖励形式，完善福利和休假制度。把促进人才队伍结构优化和开发高层次人才作为激励约束的重点。采取企业年度津贴或给予一次性奖励，实行项目成果奖励、技术创新和新产品商品化后的新增利润提成，破格晋升、进修培训、出国考察，带薪休假等激励办法，对高层次人才、贡献突出的人才和有培养前途的人才进行激励。二是推进工资分配制度改革，发挥薪酬的激励作用。加大岗位要素在工资中的分配比重，引入市场劳动力价位，确定不同类型人员的工资关系，建立突出岗位、业绩挂钩、功能完整的基本工资制度。采取效益奖励、项目奖励、风险收入等灵活多样的分配形式，构建以岗位职责、经营业绩为核心的多元分配体系。三是建立物质和精神双重激励机制。制定各类人才职业发展规划和职业生涯设计，疏通各类人才晋升渠道，使人才个人发展与企业发展同步，通过晋职、表彰、选拔进修等办法，让人才得到地位、名誉、责任等方面的尊重。大力推行岗位工资制、绩效工资制等多样化分配制度，切实做到收入分配政策向关键岗位和优秀人才倾斜，使有能力、有业绩、有贡献的优秀人才能够得到相应报酬。
（三）加强高技能复合型人才队伍建设
重点做好高级经营管理人才、高级专业技术人才、高技能人才和国际化人才“四大人才工程”，努力培养出满足企业各项业务发展需要的各类人才。以国家重大科技专项为龙头，以石油企业重大科技专项、重点工程、重大现场试验、重要产品生产为载体和抓手，坚持科研与生产相结合、技术与工程相结合，组织科技人才开展重要关键技术攻关，大力培养创新人才和创新团队。通过配备专家助手，选拔培养学历高、素质好、潜力大的年轻人才，作为专家队伍建设的战略性储备人才，为专家队伍建设积蓄后劲。
参考文献：
1、朱芝洲.现代企业战略性人力资源激励研究[M].北京经济科学出版社,2009.
2、邬伟娥等.人力资源管理[M].北京经济科学出版社,2009.
（作者单位：中国石油抚顺石化公司）
