篇一：央企集团财务共享服务中心建设分析
CommercialAccounting商业会计DOI:10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2019.20.158企业财务共享中心建设与实施效果研究
神华准格尔能源有限责任公司煤炭经销公司李贺在国际上，共享服务中心早已不是一个新鲜事物，共享服务模式也方兴未艾。而财务共享服务中心作为这一运营模式的突出代摘要：表，总体来说是将共性的、操作重复性高的、标准化的业务集中在共享服务中心，进行统一的操作与管理。它将财务工作标准化、流程化，并进行集中处理，使得总体职能向更广和更深方向发展，可以更好地支持企业整体发展战略。希望本文开展的财务共享中心建设相关研究，可为相关管理者及执行者起到有效的借鉴效用。财务共享中心建设效果关键词：F275文献标识码：A文章编号：2096-0298(2019)10(b)-158-03中图分类号：共享服务在近些年已进入到财务、IT、人力资源等诸多领域，且在这些领域的实践日益深入。在全球商业格局不断变化及技术日益革新的大背景下，我国企业也渐渐对财务共享服务中心建设引起重视，并积极开展内部财务业务标准化改造和流程的再造工作，在此方面也取得了极为不错的成果。实施财务共享中心可以帮助企业重新审视和再造财务流程，它带来的不仅是成本上的节约，更是财务乃至企业整体运营效率的提升。管理效率化、管理规范性需求等在内的大量内生动因，这些因素的存在促使企业必须进行一定的管理变革，以促进企业自身在相关方面实现一定的突破，财务共享作为实现这一突破的有效方法越来越广泛地为企业所采纳。财务共享服务能够让企业充分利用有限的资源，全面提升企业的核心竞争力及核心价值等，同时有效控制在事务性、例行性等活动上的资源利用，此服务模式可大大提升资源配置的有效性，尽可能将企业资源应用于高价值领域，实现企业管理的高效性，从而不断提升企业价值。(2)新商业格局下的诉求。全球的市场、技术环境、管理都在持续发生变化，商业模式、消费方式、社会经济结构也随之发生不断变化。在信息化时代下，企业的管理方式及工具相较于以往有了巨大的改变，自企业引入信息化技术后，企业的竞争力得以有效提升，同时也改变了企业的生存环境，而且也促进企业产业结构的优化和升级，有效推动企业内部组织架构的改变。此外，经济全球化趋势日益明显，大多数企业都朝着全球化方向发展，不断拓宽自身的经营范围，丰富经营模式，同时也提升了自身的成本经济性、管理效率性等方面的要求，财务共享中心正是在此大背景下诞生的。1财务共享中心的概念财务共享中心，实际上是基于原本已划分好的业务职能权限基础上，将单位的会计核算、会计报表、资金支付等工作统一处理。财务共享中心的工作重心在于挖掘更完整的信息、优化资源配置，将有价值的信息提供给管理层及业务部门。2财务共享中心建设的驱动因素(1)企业内生动因。建设财务共享中心并非是一朝一夕可完成的工作，在建设过程中需要考虑的影响因素非常多，在谈到财务共享中心建设的驱动因素时，我们经常会看到包括管理职能集约化、(上接141页)力企业尽快推动组织的建设，尽快加强培训，让全员参加到内部控制建设工作中，加深对内部控制的理解，形成良好氛围。参考文献[1]企业内部控制基本规范[S].[2]杨怀超.辽宁SD公司内部控制诊断报告[D].辽宁科技大学,2016.[3]王海英.电力企业完善内部控制管理的研究[J].现代经济信息,2019(2).[4]郑以哲.电力企业工程项目资金预算与控制管理的思考[J].财会学习,2019(17).[5]杨青.基于内部控制五要素的国有企业内部控制研究[J].财会学习,2017(11).[6]陈云峰,潘宇.企业内部控制五要素浅析——以A企业为例[J].企业改革与管理,2014(18).[7]高垚.如何正确理解与运用不相容职务分离[J].新会计,2016(5).[8]董玉霞.供电企业资产精益化管理的优化及应用[J].现代经济信息,2019(9).[9]何光军.电力企业内部控制制度之我见[J].财会月刊,2004(16).[10]梁彩霞.浅析企业内部控制环境建设着力点[J].财会通讯,2014(23).1582019年10月www.chinabt.net
篇二：央企集团财务共享服务中心建设分析
企业构建财务共享服务模式的策略分析
摘要：伴随信息化持续发展，社会经济遇到了很大的冲击，产业组织重塑，商业模式转型，管理理念创新，管理模式集中化，财务共享服务模式诞生了。本文以建筑央企为例，通过对财务共享服务模式及其和传统财务管理模式的差别、建筑央企财务管理特征、建立财务共享服务模式的必要性的分析，探讨了企业财务共享服务模式建立的对策，以供参考。
关键词：企业；财务共享；服务模式；构建；对策
在新时代发展背景下，中国全面践行新理念发展，在这之中涵盖了企业全球信息化共享理念，对建筑类央企而言，会深入革新企业财务组织管理。传统财务管理企业岗位冗余，职位重复，导致业务流程效率不高，造成人力和物力放在了处理公司业务上，如人力招聘和培训等。可是在财务共享服务模式发展以后，企业财务人员实施岗位责任制，财务工作人员仅需做好业务项目有关自己的工作即可，如此人员分配流程化，业务运行效率提升，大大降低了人资费用。与此同时还可以提升企业财务管理效率，处理财务组织效率低的问题，与时代发展相适应，给企业财务管理服务提供最佳的信息数据配置。
一、财务共享服务模式及其与传统财务管理模式的差别
根据建筑类央企多业态、多法人、多层级、多区域等多元化特点，统一底层结构、流程体系、数据规范，采用统一的共享平台，构建财务共享服务中心。通过明晰的分工与专业化理念给各分子公司提供标准化的服务，有效改善了企业财务管理层次不一的问题，并缓解了反复建立下属财务组织的问题。
而财务共享服务模式与传统财务管理模式有很大的不同，通常表现在：
1.财务核算。传统财务管理是财务部门分别对企业业务展开财务核算与管理，其同时拥有核算和监督等多种职能，并且每个财务部门相互间是独立的。而财务共享服务模式中，共享中心要处理全部共享成员公司的财务核算工作。每个单位
的业务传递至财务共享中心后，根据内容与特点分配至专业小组，各小组为一条生产线，分工开展核算工作。
2.工作流程。以往的财务管理模式下财务部门仅需做好所属单位财务工作，流程简短，并按照自身特点自制业务流程与会计核算制度，如此造成每个单位的财务流程良莠不齐，集团总部不能进行统一管控。在财务共享模式中，财务共享中心对各分子公司的财务流程加以再造处理，根据标准化体系流程提供标准地核算服务。
3.系统方面。过去的财务管理模式下，各分子公司财务系统彼此独立，集团总部对下属公司财务信息的整合及管控力不足。但是，财务共享服务模式下，高度集成的财务系统可以给每个单位在相同时间提供数据支持，如此必须要有后台支持系统，对技术提出了严格的要求。
4.人员技能。过去财务管理模式单位财务人员少，财务人员需要做的工作比较多且杂，所以其需要掌握多种技能，但是从整体方面而言其业务处理能力还有待提升。在财务共享模式中，各个财务工作人员只需要做好自己所在组的业务，分工精细化，降低了财务人员工作门槛，与此同时财务管理工作效率提升了。
二、建筑类央企财务管理特征分析
伴随企业经营规模持续拓展，建筑类央企多元化与跨地域的产业形态越来越复杂，履约项目点多、面广、线长的特点显著，财务管理工作出现了管控困难的情况，财务标准体系不完整，业务和财务融合程度低，财务资源储备不足，详细体现在：
（一）项目增长快速
建筑类央企很多属于项目型的工程公司，近期履约项目是指数型增加，整个行业项目数量增多，业态变得越来越复杂，分布地区较广，各分子公司基本上无法对全部项目开展全面管理，集团总部对项目的管控及指导不足，造成一些项目处在管控范围边缘，项目风险和成本等因素无法有效管控，项目收益率不断减少。
（二）资金管控属地化管理
因为建筑类央企项目业态比较复杂，部分项目资金管理都是属地化，上级单位管控力度以及深度无法有效控制，资金使用安全风险不能完全管理和控制，造成近期屡屡发生资金不安全事故，为企业带来了负面影响。
三、建筑类央企财务共享服务模式建立的必要性
（一）规模效益所需
新时代发展背景下，企业相互之间的竞争变得愈发激烈，对管理方面提出了严格的要求，互联网＋财务管理模式变成了行业发展的重要趋势。而财务共享服务模式是信息技术发展的基础，也是科学管理发展将管理会计提升至战略层面上来的重要组成部分。所以，通过信息技术促进财务管理模式创新为财务共享服务的本质。根据该角度而言，信息技术为构建财务共享服务模式实现规模效益的重要力量。企业本质为追求规模效益，可是央企拓展以后，央企牵涉到的行业会愈发不集中，实现规模效益需要央企全面整合，财务共享服务模式为央企在财务上的整合工具。财务共享服务模式可以统计央企财务和业务等各种经济活动数据，基于此构成共享数据库。经过科学使用数据库找到央企规模效益增长点，能够适时把财务资源朝着新的规模效益增长点倾斜，继而提高效益。
（二）财务管控所需
传统财务管理模式不能满足企业财务管控所需。集团化以后，各子公司依旧使用的是差异化的管理模式，导致企业管理难度大，经济效益得不到有效提升。企业业务复杂多样，财务管理较为复杂，所以对管理提出了高要求。财务共享服务模式的建立可以贯彻落实工作，财务工作为企业主要工作，需要把财务工作从央企顶层设计落实到各分公司每个环节，方可促使央企价值得到充分发挥。构建财务共享服务模式可以给加强企业管控力提供重要的平台与工具。其次，财务共享服务模式还是实现财会向管理会计转型的工具，企业经过构建财务共享服务模式，可以促使业务处理自动化与业财融合，很多财务人员可以从低附加值财务劳动中脱离出来，将时间和精力防灾业务与战略财务上来，让企业财务管理得以转变，给企业战略决策提供高价值信息基础。
四、建筑类央企相关介绍
以某建筑央企为例，该企业创建于1950年，是大型建筑企业之一，创业以来，企业始终坚持将客户需求作为核心让企业得到健康持续发展。企业始终将工程项目作为基本管理单元，使用总公司、分子公司和项目部三级组织结构管理模式。企业总部为战略重心、决策和投资中心，关键承担的是企业总体战略规划与经营决策，经过预算管理达到财务控制，承担分子公司高级管理工作者的聘用与业绩考核，还有大型投资项目决策与业务单位经营绩效考核，经过多元化经营合理分配资源。企业总部职能部门是支撑中心与业绩评价中心对下属子公司提供支撑和评价，经过资源协同实现利益最大化。子公司属于利润管理中心，承担对业务单位的发展规划和资源调整工作，对业务单元展开财务预算控制和评定绩效，经过专业运行得到较高的经济利润。项目部是成本中心，承担的是详细计划与预算执行、业务人员考核与激励制度，将成本控制作为关键目标。
在建筑央企发展过程中，由于行业发展迅速，竞争越来越激烈，地域不集中等，导致传统建筑市场萎靡，而国家发展战略给建筑业带来了诸多机遇，“一带一路”和装配式信息化改造加快，数字化与智能化发展快速，这部分因素给企业产业格局与形态带来了很大的影响，企业要持续增强企业治理，要结合信息技术创新，促进管理会计发展，适应企业发展所需。再者，因为企业项目点比较多，线比较长，造成企业必须要构建很多的财会单元。伴随核算单位增加，投入的人力和物力增多，项目完结后导致资源堆积，企业资源利用率不高，管理成本提高。在企业组织结构之中，人员比较复杂，各个层级相互之间的利益博弈造成制度实施不到位，致使政策效果不足。最后，企业无法满足简单的集中化管理，企业资源集中，导致企业资源浪费，因而新的组织管理模式在企业中提出，也就是财务共享服务模式，该模式利用数据信息化技术与ERP技术，流程标准化，强调企业运行效率的提升，还能有效控制下属子公司，实现企业财务管理深入发展，见表1所示。
表1分散、共享、集中
分散
共享
集中
相对独立其他业务
成本高
经营单位有决策控制权、集中专业人员、一般系统支持
无需经营单位控制
确保各地优先权、统一标准控制
标准多样
直接响应客户需求、组织结构扁平化、经济规模
无需响应客户
对经营单位需求能够良好处理
控制环境多样
使用最佳实践
远离经营单位
五、企业财务共享服务模式建立的对策
（一）明确战略定位
企业借鉴外国财会组织建设过程中对金融和会计区别设置，综合对企业财会的进一步理解，提出财会平行运行的管理理念，建立集中化、规范化以及高效性的会计管理系统与垂直统一的财务管理系统，创建扁平化财会管理架构。在该理念的基础之上，提出以服务为主、反映立本和监督为上的共享管理理念。
（二）服务组织建设
1.管理模式上，企业集团总部构建财务共享体系模式，采用统一共享平台，集团财务建立共享总中心，设立区域财务共享区域分中心，规模以上的成员单位设立财务共享业务处理中心。
2.职能划分上，集团总部财务共享总中心履行集团财务数字化转型战略管控职能；财务共享区域分中心为所辖范围的成员企业提供近距离建立指导和运维服务；成员企业财务共享业务处理中心开展本企业具体共享业务处理。
（三）整理和优化流程
建立财务共享服务模式对建筑央企的影响是全面的，构建初期，企业积极进行业务流程再造，坚持实效性、科学性、系统化等原则，对企业以往的财会业务处理流程进行梳理、改造，加强财会和业务接口数据规范性，促进业务流程有效调整，促使企业旧流程至新流程稳定过渡，提升企业运行效率，构建严格规范化的管理流程系统。流程再造，企业通过整理以往的财会业务流程，摒弃了冗余以及不重要的缓解，在充分满足风险管控和提升效率的同时，合理优化凭证传递与收入确认等业财工作流程，给财务共享服务顺利进行与提高效率带来了保障。企业下属子公司根据相关部门制度等提交的有关业务申请单据，有关单位责任人、部门和财务负责人经过认真审核以后，该流程会进入共享服务平台，共享服务中心有关岗位审核和提交单据，假设为支付单据，流程会自行到达资金结算岗选取银行根据内控要求支付资金，假设为成本核算，审核结束以后展开账务处理，如分包结算业务，子公司经办人提交结算申请，部门负责人认真审核，分管领导、单位负责人审核等，最终做好账务处理。
（四）制定统一制度体系
制度为财务管理的重点部分，财务共享服务模式建立需要将制度放置于关键位置，组织消除冗余制度，合理优化管理制度与程序，充分满足组织扁平化管理需求。首先，需要构建统一信息平台与数据中心。财务系统为财务共享服务工作进行的重要平台，是实现企业严格管理的抓手。集团总部构建统一的信息平台与大数据中心，利用信息技术实现财务共享与成员单位间的沟通，提升数据处理效率与利用率。企业实现统一标准化体系及功能模块建设，进行国内整体覆盖，促进人力资源、物理资源、设施设备等业财系统无缝衔接，积极配合资金管理系统管控，提升数据共享程度，推动企业财务管理流程精细化发展。其次，严格规范运营管理。构建与推进环节，企业需要推动财务共享服务运营管理体系化和信息
化发展，监督工作人员养成规范化的工作习惯，给每一项业务构建计划和执行等必和循环，同时伴随组织发展不断优化与创新。
结束语：
总而言之，企业财务共享服务模式建立与发展并非是一朝一夕就可以完成的，必须要合理使用各种信息技术，如此方可确保顽强的生命活力，给企业组织创造理想中的价值。近期诸多学者对财务共享服务模式进行了进一步研究，同时结合企业实践，让企业对财务共享服务模式的概念与促进财务共享服务顺利进行有了深刻的理解。我国企业基本达成共识，运营财务共享服务模式，利用流程标准化，提高财务管理效率，解放财务人员，让其投入到更具价值的工作中去，促使财务职能优化转型，提高企业综合价值。
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篇三：央企集团财务共享服务中心建设分析
2021年第5期（总第291期）山东纺织经济研究探讨新形势下财务共享服务中心建设与持久运营问题研究——以京博控股集团为例彭伟（滨州学院，山东滨州256600）摘要：在数字化经济的大背景下，企业都已建成了财务共享中心。但数字化变革速度之快超过以往任何时期，与之息息相关的财务共享中心如何实现持久运营、如何动态应对未来挑战，已经成为企业界的新课题。文章从宏观形势和微观实践层面入手，结合样本企业财务共享服务中心建设成效，探讨持久运营中可能出现的风险与挑战，并提出应对策略及建议。关键词：京博控股集团；财务共享服务中心；持久运营中图分类号：F275文献标识码：A
doi:10.3969/j.issn.1673-0968.2021.05.0011京博控股集团财务共享服务中心建设及运营实践分析1.1京博控股集团简介京博控股集团成立于1991年，经过三十年的快速发展，已成为一家致力于面向终端和社会提供能源、新材料、三农发展等产品、技术和系统解决方案的现代化集团。目前成功跻身中国企业500强第320位，2020年中国石化企业500强第29位，中国民营企业500强第130位，山东民营企业100强第11位。集团旗下拥有京博石化、京博农化、京博装备、京博新能源、京博研究院等近十家子公司。1.2集团财务共享服务中心建设历程根据传统企业发展理论，在企业发展初期的财务服务一般会随着企业的发展逐步形成基于公司外派的相对分散式的财务管理模式，这种模式非常适合企业的初创期，在壮大企业规模、提升企业财务资源使用效率等方面发挥了巨大作用。但随着外部形势的变化和企业自身规模的壮大，原有业务范围、发展模式不断受到冲击，比如相对分散的权力不利于财务作业审批效率以及压降成本、各部门之间财务信息的“数据孤岛”问题不断浮现等。京博控股集团作为滨州区域乃至全国的优秀企业代表，其发展历程与我国市场经济的壮大同频共振，是我国经济领域变革与发展的典型缩影，在财务共享服务需求的满足以及重构方面也体现的十分明显。在财务共享中心建设之前，集团虽然进行了部分信息化，但也面临着财务核算系统各自为政、分散处理财务会计处理作业量大、财务运营成本高企、客户多元化诉求难以快速响应等问题。这些问题随着集团的发展逐步呈现，与之相对应的解决方案也逐步形成及实施。集团财务共享中心起步较早，首次物理集中时间可追溯至2006年3月，经过长时间的探索和酝酿，于2016年启动FSSC建设，在短短2年时间内上线42家，2018年5月开始进入自主推广阶段，2019年以来先后实现凭证电子化作业、上线商旅系统、资金结算智能化、引入数字劳动力、落地智能填单急速报销，标志着财务共享中心建设取得重大阶段性成果。1.3集团财务共享服务中心的实效分析京博控股集团财务共享服务中心运营以来，收稿日期：2021-03-23基金项目：2020年度第一批教育部产学研项目作者简介：彭伟（1985-），女，山东滨州人，滨州学院讲师，注册会计师，硕士，研究方向：区域经济。5Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
研究探讨山东纺织经济2021年第5期（总第291期）已开发出了超过40例应用场景，涉及报账、信息采集、审单、合并报表等集团运营分析的各个方面，在人力资源成本压降、工作效率提升、集团管控力加强等方面的价值不断凸显。截至2020年，集团所有公司交易处理全部纳入共享，单体报表时效由原来的“T+5”进一步压降至“T+2”，凭证处理耗时也由7.88分钟/单大幅下降到3.24分钟/单，付款平均耗时由共享前的292分钟降低到20分钟，仅2020年一年，通过运营中心压降的成本就达到550万元。财务核算、财务档案管理、集团资金管理、预算管理、税务管理等财务信息化工作不断集约，为公司健康稳健经营提供了发展动力。需推进，在项目建设、客户服务上“零散进、整体出”的传统方式还未从根本上转化到“整体购买、分解出售”上来。2.2制约持久运营的潜在风险增加第一，与集团发展相伴随的税务潜伏风险不容忽视。京博控股集团的主营业务涉及石化、新能源、生态农业、热电等多个版块，且分支机构和线下分店众多，随着未来继续跨行业、跨区域经营的推进，中心所担负的管理责任更重。在现有模式下，集团在成立中心之后，陆续取消了原分支机构负责核算和填报数据的财务人员，通过设立负责结算的岗位来代替。国外跨国公司及国内部分央企的实践显示，随着集团分支机构扩大到一定程度，财务共享中心在与分支机构及时性沟通上会出现较多问题，有效沟通的缺失容易导致潜伏的税务风险增加，一旦出现类似问题，因集团不同业务涉及的税务问题复杂程度不等，极容易出现信息“梗阻”以及既定优惠政策无法实施到位的情况。第二，资本运作模式的调整和扩张需求会带来财务风险。一方面是资本集中度的“双刃剑”效应，集团在实施财务共享资金管理后，集团各子公司一般不进行单独融资，常用操作模式为由集团公司向驻地或域外金融机构发起融资申请，由各金融机构统筹集团额度，再根据版块情况进行具体额度测算和对接。在这种模式下，随着后续集团子公司的发展壮大，一旦出现子公司资金链紧张甚至断裂的情况，相应由债权债务引发的财务风险也随之转移至集团公司。另一方面是中心自身的矛盾，财务共享服务中心的建设应与集团发展协同进步，相关设施的购置、软件的开发及运营都需要资本的支持，如何维持自身资本的适度“扩张”和弥补集团成本的合理“减少”之间的平衡，也是潜在风险点之一。第三，科技手段的进步与波动容易产生数据风险。一方面，现代科技发展日新月异，数据获得的便捷性、数据传递的及时性不断提升，外包软件服务的远程化也实现了“触屏直达”，在这种背景下，“数据”的核心作用借助科技的支撑得以迅速发挥。但不可回避的是，如何保障数据的真实性和客观性是制约财务共享服务中心发挥实效的关键性因素。一旦录用了部分错误数据，2新形势下财务共享服务中心持久运营潜在风险分析2.1新形势带来的挑战前所未有首先表现在经济不确定性空前。尤其是2020年新冠肺炎疫情的爆发更是让近年来经济增长一直乏力的全球主要经济体雪上加霜。2020年，中国凭借强大的制度优势成为全球主要经济体中唯一实现经济持续正增长的国家，但全年GDP增长也只有2.3%。其次表现在行业竞争压力巨大。一方面，在当前外部环境影响下，京博旗下的石化、农化等重点版块正逐步从增量竞争变成存量甚至缩量竞争状态；另一方面，随着大数据、智能化等科技的进步，“跨界”的影响也越来越大，行业竞争也逐步从原来相对明确的本行业竞争逐步向边界模糊的“跨行业”竞争。最后表现在集团科技化转型价值需求增加。近年来，京博控股集团持续加大对信息系统的投资和建设，以子公司京博石化为例，目前已设立2个院士工作站，省市级技术研发中心、创新中心、联合技术中心近30个，核心技术超过60项，专利授权近200件。通过近10年的规划和投资，在集团研发、生产、销售、服务等主要价值链领域已经分批次逐步建立了相对完善的科技系统。但与此同时，集团多年来也形成了架构稳定、职责分工清晰的科层制组织结构，这种相对稳定的组织模式在一定程度制约了集团对市场的反应能力。同时，集团供需链建设水平还有提升空间，上、下、侧游变革仍6Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
2021年第5期（总第291期）山东纺织经济研究探讨科技手段的即时性很容易让“坏数据”发挥“负能量”；另一方面，与科技进步同步存在的是数据壁垒和数据安全性面临的挑战也不小。随着集团未来的发展，业财一体化程度也将进一步强化，但前提是必须保障与财务系统对接互通的财务信息的准确性和效率，比如如何尽快将目前需要各分支机构手工录入的信息更全、更快地打破机构之间的潜在的数据壁垒必须做好提前预案。同时，还有数据保存安全性和完整性风险，比如，科技的发展对防火墙的突破也造成威胁。第四，与集团运营管理密切相关的员工风险也需高度重视。员工风险是任何一家企业必须重点关注的风险，更是中心永续发展的关键所在。员工风险主要表现在道德风险和人才风险两个方面。随着集团的发展，道德风险的规避面临挑战，尤其是对财务资源相对集中的财务共享服务中心而言尤其如此。同时，要确保共享中心持续稳健发展，必须有一支不断进取的专业团队，这就要求集团管理层必须从培训成长体系、人才招募及激励等工作上做好前瞻性安排。在2021年2月1日召开的2020年度工作总结暨表彰大会上，京博控股集团党委书记、董事局主席马韵升提出了八项下一步需重点关注的工作，其中三项与员工风险直接相关，从另一个侧面也显示了集团对员工风险有较强的敏锐度。素的差异性，通过中心自身管理模式的调整与探索，逐步映射和应用到集团层面。3.2构建财务数据战略评估体系，提升数据正向价值贡献度建议探索并逐步完善现有信息管理平台，确保实现业务营销、数据分析、资金监测、风险识别、结算报销等各项子功能有序整合。通过强化数据源的甄别、计量和传导，比如对市场政策、行业价格波动等双向监控，可最大程度实现对集团运营提供可靠信息保证，同时可提升集团各分支机构之间业务运行的信息化水平，实现资金流和信息流对业务运转的动态有序支持，通过不断更新的财务分析体系，提升对数据预警及处理的时效性和掌控力，保证中心全面掌控数据风险。同时，从软硬件两个方面强化数据安全性，如扩建专用科技机房，根据最新防入侵要求不断升级物理隔离措施，在维护数据可获得性的同时最大程度确保数据自身安全。3.3提升财务人才战略视角，严格防范道德风险一方面，要努力克服财务人员传统思维，发挥人才强企作用。集团的未来经营实质上是数据的经营，财务共享服务中心在获得集团大数据方面有先天优势，但囿于传统视角，容易对非财务领域的数据选择性忽视或者“视而不用”，对中心自身数字化转型以及为集团决策提供支撑上达不到预期效果。另一方面，建议完善财务人员体系培养机制，配套严格的奖惩杜绝道德风险。建议对财务相关员工设立清晰明确的职业发展路径，达到特定条件即可实施轮岗、晋升、跨部门发展以及技术序列升级等，以相对完善的培训体系和薪酬体系，让财务相关员工看到未来发展的规划以及出现道德风险的巨大代价。3京博控股集团财务共享服务中持久运营的建议及保障措施3.1动态调整自身定位，主动引导集团流程再造定位应坚持确定性和动态性两项原则，围绕集团整体发展战略，结合中心自身发展阶段，适时调整职能和发展方向，在“做服务”和“深管理”工作上找好兼顾的动态平衡点。两者的区别在于对下话语权的强弱以及对上主动沟通频次的多少方面，反映在结果上就是实现横向标准化及核算统一性上的效率。之所以强调中心对集团流程再造的引导，主要原因是集团流程的标准化程度直接影响中心的服务质量和效率。在流程再造过程中，建议借鉴北京、上海等区域央企的先进做法，充分评估所处环境、集团规模以及组织结构等因参考文献：[1]吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计[J].
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享与司库的认识[M].北京：电子工业出版社，2018.7Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
研究探讨山东纺织经济2021年第5期（总第291期）浅谈上海国际时尚之都的建设路径廖欣（东华大学上海国际时尚科创中心，上海200051）摘要：上海作为中国的经济中心，大力发展时尚产业、建设时尚之都，是上海城市未来建设和时尚产业转型升级的必由之路。本文通过梳理当前五大国际时尚之都，即纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京的时尚之都发展历程，结合上海时尚产业的发展特点，从提升时尚消费能级、推广海派时尚文化、扶持上海本土品牌、创新高校时尚教育、推动长三角可持续时尚发展5个方面对上海建设成为国际时尚之都的路径进行论述分析。关键词：上海；时尚之都建设；时尚产业；可持续时尚中图分类号：F12文献标识码：Adoi:10.3969/j.issn.1673-0968.2021.05.0021时尚之都概念的内涵所谓“时尚之都”，是指在时尚领域具有相当影响力，能够影响国际时尚潮流的城市。[1]时尚之都不仅是时尚的消费地，还是时尚产业聚集地、时尚文化发源地、时尚事件发生地、时尚人才汇集地。当前，国内许多城市都将建设成为“时尚之都”作为发展目标。国际时尚之都。其各自依托不同城市顶尖的时尚高校和民间时尚组织管理机构，通过打造一批时尚信息产业经济集聚区，汇聚了一批国际时尚旅游资源和时尚创意教学人才，形成了纽约、伦敦、巴黎、米兰四大国际国内著名时装周以及米兰国际家具展、伦敦设计节、法国巴黎家居装饰展、东京设计周等特色创意设计会展品牌，培育了特色时尚产业链及具有重要国际政治影响力的时尚企业和时尚品牌。[2]时尚之都的建立与城市的经济发展水平密不可分。城市居民的消费力水平也决定了时尚消费发展的走势。一般来说，恩格尔系数越低的城市，2五大国际时尚之都发展历程米兰、巴黎、伦敦、纽约和东京被称作五大收稿日期：2021-03-22作者简介：廖欣（1992-），女，蒙古族，内蒙古人，硕士研究生，东华大学上海国际时尚科创中心研究实习员，纺织服装与时尚行业。ResearchonConstructionandSustainableOperationofFinancialSharingServiceCenterunderNewSituation--TakingChambroadHoldingGroupasanExamplePengWei(BinzhouUniversity,BinzhouShandong256600)Abstract:Underthebackgroundofdigitaleconomy,enterpriseshavealreadybuiltthefinancialsharingcenter.However,thespeedofdigitaltransformationisfasterthaneverbefore.HowtorealizethesustainableoperationoftheFinancialSharingCenterandhowtodealwiththechallengesinthefuturehavebecomeanewtopicinthebusinesscommunity.Basedonthemacro-situationandmicro-practice,andcombinedwiththeconstructioneffectofthefinancialsharingservicecentersofthesampleenterprises,thispaperdiscussesthepossiblerisksandchallengesinthelong-termoperation,andputsforwardsomecountermeasuresandsuggestions.Keywords:ChambroadHoldingGroup;FinancialSharingServiceCenter;sustainableoperation8Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
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