2006年，枫红恣意的秋季，具有50多年企业发展历史的常德卷烟厂与长沙卷烟厂强强联合，从此，企业发展迈上了一个新的更高平台。在两年多的时间里，常德卷烟厂以企业发展为引擎，总揽全局，提出了“国内一流、国际先进”的企业发展战略目标，积极探索新形势下企业管理的新路子，“以生产为中心，以质量为核心”，突出生产组织、质量保障、成本控制、安全稳定、队伍建设五大职能，使整个管理构架体系科学、规范、高效运行。 生产组织：突出一个“快” 根据行业“按订单供货”和“按订单组织生产”的要求，常烟要求与生产相关的各流程、环节更加快速反应，实行敏捷化生产。首先，常烟加强了生产信息管理敏捷化生产，打造了一个数字化的生产管理信息平台。常烟充分做好各种产前、产中和产后的生产信息收集整理、传递反馈，利用生产管理信息网以及厂部办公自动化的信息平台实现了生产信息在网上传递，使生产信息收集、反馈更加规范，传递更加快捷、准确。其次，常烟从完善和落实生产组织程序着手，强化执行力和快速反应能力。进一步完善基础管理，通过修订生产组织程序和考核办法，规范从原辅材料投入一直到成品入库整个生产过程，使每个环节的工作职责更加明确，组织过程更加严谨，执行更加快速。 此外，常烟在生产组织过程中合理调整生产组织，着力在快捷的基础上精准执行。为了实现和公司计划的快速有效的对接，常烟坚持每天与公司及企业储运部进行信息衔接，充分了解市场划分情况，制定产销计划，并根据计划情况和市场需求，对生产进行精细化调整，合理安排生产任务，将每个品牌的生产具体到了哪个车间、哪个机台和哪个时间段。 除此之外，常烟始终坚持将工作的重心，向生产一线倾斜。各部门整体联动，积极主动地为生产线做好服务协调，并为生产提供了最强有力的快速保障。目前，常烟已经打造了“一切以生产为中心，一切为生产服务”闭合的生产链，尤其是“芙蓉王”的生产正向自动化、智能化和高度人性化的现代化大生产进一步迈进。2007年，常烟克服了产能严重不足的瓶颈，攻坚克难，克服了生产、技改同步实施面临的诸多矛盾和困难，2007年，共实现卷烟生产101.95万箱，其中“芙蓉王”品牌43.37万箱。 与此同时，技改工程同步推进。投资资金10亿元以上的“芙蓉王”生产线技改工程进展迅速。常烟应对“芙蓉王”产量大幅增长、质量标准愈来愈高的挑战，已先后二次大力投入技术改造，实施“芙蓉王”生产线的二次提质扩量技改工程，加快提升装备能力和水平。并投资8个多亿新修了行业一流的仓储设施，实现了烟叶的集中仓储、醇化，从根本上扭转了以往多地分散仓储的不利局面，提升了常烟烟叶仓储能力和醇化质量水平。 质量保障：关注一个“细” 常烟以质量为核心，苦练内功，沉下心来做细节。厂长邹纲强在质量问题上，提出了十六个字的总体要求，即“关口前移、严防死守、检上加检、锁上加锁”。 在实施上：一是强化全员质量意识。常烟秉承“以质量源于细节，标准源于市场”的质量理念，建立了一套完整的质量文化体系，并将质量理念灌输到每一道工序、每一个环节、每一个细节中。2007年，常烟确立了40多个质量攻关课题，投入奖励资金60多万元。 二是严把质量预控关。常烟建立了一套完整的质量预控体系，有过程质量预控、过程工艺预控、现场研究和工艺改进方案等，将质量管理从传统的“产后检验”向“产前预控”转变，以实现质量关注三个转向，即：由结果控制向过程控制的转向，由人工经验向科学决策的转向，由实物质量控制向对整个在线装置控制的转向。 三是强化质量管理过程控制。常烟突出质量过程控制的核心地位，实施了关键设备工艺性能点检制度，工艺质量控制预案制度。此外，常烟还充分利用质量管理信息系统，将过程质量的控制、在线质量的控制、成品质量的控制、源头来料的监控都纳入了信息系统，做到质量检验在哪里进行，质量数据系统录入就在哪里进行，使整个质量控制手段更为及时、快捷，管理手段和措施更为直接。在强抓实物质量的同时，常烟还建立了一套完好、准确、完整的质量台帐，对涉及到物资、各技术指标、生产、检测、投入前的质量把关等都建立了质量档案，有了明确的质量追溯。在此基础上，常烟率先在行业内建立原辅材料质量评价体系，制订并启动了《卷烟材辅料质量评价管理办法》，其主要内容包括四个方面：供货质量评价、入场检验评价、使用过程中评价、服务质量评价。 四是强化工艺控制，不断优化工艺流程。常烟重点加强对“芙蓉王”卷烟重点工序和关键质量特性指标的监控工作，严格落实工艺规范、工艺标准和工艺纪律。近年来，“芙蓉王”卷烟在市场需求量大增的形势下，产品质量稳中有升，经国家级、省级及常烟质量检测站抽检，合格率全部达到了100%。“芙蓉王”品牌荣获“中国品牌年度大奖”，成为烟草行业唯一获此殊荣的品牌。 成本控制：彰显一个“严” 企业的成本控制水平是企业整体管理水平的综合体现。在成本控制上，常烟在“严”字上做文章，坚持不懈地抓好此项工作，并将抓好节约型企业和环境友好型企业创建工作有机结合起来，不断提高全员的节约环保意识。 首先，以节约资源和控制浪费为目标建立了一套严格的考核机制，对原辅材料入厂计量把关、过程工艺控制等影响生产成本的各个环节和关键点进行深入广泛的调研分析，寻求可优化流程和可控制成本真实性的途径。其次，严格定额管理，加强统计分析，不断探索、完善符合企业管理实际的成本核算模式，大大提升了成本控制管理水平。2007年，企业实现节约挖潜2495万元。 安全维稳：着力一个“稳” 安全生产是企业良性发展的前提和基础，同时也是构建企业和谐稳定的首要任务。常烟在安全工作中力求“稳”字当先，首先，不断健全安全管理网络和综治维稳机制，严格执行安全管理第一责任人负责制，将安全维稳责任层层传递到各个部门、各个岗位，真正做到了“安全重担大家挑，人人肩上有指标”。其次，强化安全教育。常烟加强了员工的安全教育与培训，特别是针对新、老员工的上岗、转岗、换岗坚持上好安全教育这一课。第三，在强化监督检查的同时，狠抓事故隐患的督促整改。坚持了“三查一审”制度。即：厂部月月查、车间周周查、班组天天查、严格动火审批制度。对检查出的安全隐患，严格按照“定整改措施、定整改责任人、定整改期限”的“三定”原则进行整改，并做到考核到位，尤其是加大对重点要害部位、环节的检查力度和对安全隐患的治理整改力度。如在“芙蓉王”生产线重点工程、“芙蓉王”二次扩量技改工程施工安全方面，常烟派专人昼夜督察，并细化到每一个细节，打造了真正意义的“平安工程”、“放心工程”。 在上述措施的基础上常烟还富有成效地开展了职业安全健康管理体系建设，将安全作为一种文化在全员推广、实施。通过种种措施，全员安全意识进一步提高，防止了各类重特大安全事故的发生，圆满地实现了安全工作“六无”目标。 针对企业转型调整期间各种矛盾、问题相对集中，各种不稳定因素相对活跃的现状，厂部党委坚持统筹兼顾，以发展的眼光看待矛盾，以改革的办法解决问题，在举措上不断创新，实现了以人为本、协调发展。凡是涉及企业改革发展以及和谐稳定的重大事项以及相关制度、措施的出台，都严格按照程序，集体讨论研究，广泛听取各层面不同意见，充分依靠民主决策，凝聚了合力。厂部党委坚持系统思考，在维护企业内部安全稳定的同时，坚持为员工办实事。如南烟建立“爱心养老基金”，由广大员工签订“爱心捐赠协议书”，向全厂离退休员工奉献自己的爱心；开展“感恩尽责、和谐发展”为主题的感恩年活动；结合“两个至上”行业共同价值观的教育，在全厂员工中形成了感恩烟草专卖、感恩社会、感恩企业的和谐氛围；今年汶川地震，全厂5300名员工用行动加起爱心彩虹，共捐款73多万元。除此之外，常烟还在无偿献血、赈灾、扶贫帮困、扶贫助学等活动中，树立了一个负责任的形象，向社会递交了一张熠熠生辉的责任名片。 队伍建设：注重一个“活” 常烟对员工队伍的成长建立了一整套完善的激励机制，把一批想干事、能干事、会干事的员工放在最合适的岗位，为他们的成长提供了一个广阔的发展平台。 一是多种渠道盘活人力资源。常烟按照“四个更加注重”的标准，充实调整了干部队伍，按高进、严管、优出的原则，实行考试、考核与民主评议相结合，共有6名同志从副职晋升为正职，14名同志提拔为中层副职，充实了队伍的新鲜血液。在对生产线员工管理上，常烟开通专业、技能等职业化成长通道，注重员工职业技能的培养。 二是建设技能型人才队伍。根据常烟新的功能定位，建设一支技能型人才队伍得到厂领导班子的高度重视，针对人才结构上的瓶颈，着重加大了一线技能型人才的培养。2007年6月，常烟有120名设备维修技师获得了国家二级技师资格认证，另有15同志获得高级技师职业资格证书。 三是创新教育培训的方式方法。按“需要什么，补什么；缺什么，补什么”的原则，采取“点菜式”的培训方式，使培训的针对性更强，效果更加显著。在干部培训方面，采用实务式培训，与实力培训机构合作，根据中层干部的岗位需求、岗位特点开展系统培训。在员工培训方面，在全厂范围内选拔出最优秀的操作人才，将他们的标准化操作制作成光盘教材，形成一整套标准化操作的录相资料。常烟经过两年时间的努力已完成了PT卷接机型、GDX1、GDX2包装机型、制丝机型以及工艺质量、计算机等与生产线直接相关的设备培训教材的编写。在对教材进一步规范完善的同时，常烟还采取“请进来”的方式对不同层面的员工进行培训，先后聘请了10多名全国知名的专家、学者来厂讲学，开阔了员工的视野。而且，今年常烟还将培训管理信息化，用内部OA系统将培训管理体系模块化，以方便员工更加便捷地查阅、申报培训内容。 今年，常烟收入分配制度改革又拉起了企业改革的大幕，此项改革在稳妥、稳步、稳定中有序推进，为员工建立一个良好的成才机制，必将为激活人力资源管理带来新的生机与活力。 总而言之，常烟在转型后，以一切有利于企业发展为准绳，不断探索企业管理创新的有效途径，通过实践，总结出了一些行之有效的方法和经验。但常烟人深知，管理创新追求没有止境，仍然要用辨证发展的思维，看待取得的成绩和存在的不足，仍然要坚持解放思想，实事求是，仍然要在发展中不断完善、提升企业的管理水平。只有这样，企业才能在发展道路上不断实现新的超越。
