(青岛经贸科技学校，山东 青岛 266003)
摘 要：文章分析了澳柯玛家电企业多元化经营的历程及在此过程中存在的问题，并提出了解决措施。
关键词：关联多元化；非关联多元化；主业
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)06—0084—02
所谓多元化经营，是指企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。在多元化经营方面，海尔可以说是一个典范，其主营业务是家电，在此基础上先后涉足教育、房地产、医药、保险、物流、旅游等行业，从整体上提升了海尔的品牌价值。继海尔之后，澳柯玛也走向了多元化扩张的道路。澳柯玛与海尔有许多相同之处：同样是在青岛，同样是主营家电，同样是从一个濒临破产的小厂发展起来，并被共称为青岛国企“五朵金花”(海尔、海信、青啤、澳柯玛、双星)。然而，命运似乎与澳柯玛开
了一个不大不小的玩笑：海尔的多元化经营非常成功，但澳柯玛的多元化经营却屡遭败绩。如今，鲁群生下课了，澳柯玛被托管了。为什么两者会出现这么大的反差？笔者对此作了专门调查。
1 多元化经营的历程及分析
澳柯玛的主营产业是空调、冰柜，经过十多年的发展，澳柯玛成为拥有8 000多名员工的大型企业集团，其冰柜和电动车的产销量均居全国首位。自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，面对家电行业利益日益微薄的现实，澳柯玛走上了多元化扩张的道路。其经营范围除了冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、橱卫设备、海洋生物、IT行业、房地产等，多达几十个行业，几千种产品。
应该说，在家电领域的关联多元化扩张中，澳柯玛集团还是颇为顺手，整体市场操作和表现也体现了其在家电业的竞争力。对于新能源、海洋生物、光电子，以及锂离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延芯片等一系列具有高科技背景的新兴产业的扩张，也充分体现了澳柯玛领导层独特的战略眼光。
然而，问题的关键在于这些产业处于发展初期，投资周期长，短期内难以形成收益。同时，这些产业对于专业化人力资源队伍的要求极高，必须要有足够的专业经验、人才储备和经验丰富的管理队伍，这也就意味着企业必须要有足够的资金支撑。这些要求，对于家电出身的澳柯玛而言，短期内是很难形成的。
除此之外，澳柯玛的多元化发展目标过于分散，其战线甚至延伸到金融投资产业和房地产业。通过控股光大银行、烟台商业银行等进入金融服务业，并在青岛、黄岛、烟台等地经营房地产业。这些多元化的投入，大大增加了澳柯玛资金链的负担，也全面考验其整体竞争力。
随着盲目的多元化扩张，澳柯玛在品牌的推广上也越趋模糊。我们可以看到在这个每个生产商都努力抢占每一次宣传机遇的时代，澳柯玛的宣传却逐渐低调，除了一些必要的户外广告外，我们很难在一些媒体上看到它的宣传。大部分的资金投入到与主营业务不相关的产业上，但是收入甚微。其主要的收入仍然来自于空调与冰柜。2004年生产空调、冰柜所获得的收入占主营收入的43％，而很多多元扩展的产品却是处于亏损状态。也就是说，其多元化非但没有为企业带来利润，反而成为主营业务的拖累。甚至曾一度出现过由于资金紧张，迫使得夏季空调生产停滞的状况。
由于经营决策的失误，银行也开始集体追债，贷款突然紧缩后，进一步加大了资金周转的困难，使其更加举步维艰。2006年4月，澳柯玛资金占用危机爆发，公司经营陷于停滞，澳柯玛长期存在的问题终于暴露了出来。
2 挽救措施
面对前所未有的困境，青岛市政府和澳柯玛集团采取了一系列的挽救措施。
2.1 调整领导层
原总裁鲁群生下课后，企业的高层作了相应的调整。新任的高层均来自政府部门，相对来说缺乏操作大企业运作的实际经验。2007年1月底，青啤总裁金志国空降澳柯玛，成为其独立董事。
金志国于1975年进入青岛啤酒厂工作，有30多年企业经营管理经验，在青岛企业界素以帮助企业扭亏而闻名。他在出任青啤西安有限责任公司总经理时，曾使年亏损2 400万元、负债率高达64％的青岛啤酒西安有限公司扭亏为盈，年利润达到7 000万元。
对于聘请青啤总裁金志国的初衷，青岛企发方面表示此次聘请金志国是希望通过他履行独立董事的职责帮助澳柯玛重塑形象，规范上市公司的管理和经营机制，最终使澳柯玛重塑主业、走出困境。
2.2 业务瘦身，回归主业
澳柯玛提出了“二次创业”，并迅速调整企业发展战略，确立了以制冷装备业为主导产业的发展方向，采取先“瘦身”然后再“强身”的策略，突出主业优势，优先发展冰柜、电动车、小家电等优势产业，将一些效益不好且与主业关联性不大的产品或产业，通过出售或改制手段进行剥离。
目前，澳柯玛的非主业如事业开发公司和整体厨房产业等已被剥离，剥离掉的企业多达60多家。今后非主业企业都将被剥离，腾出来的资金将投入主业生产。2007年3月18日，“第十一届全国市场销量领先品牌暨首届影响中国民众消费的品牌信息发布会”在人民大会堂举行。会上，国家统计局中国行业企业信息发布中心根据最新统计结果，揭晓了2006年度全国市场销量领先品牌。澳柯玛冰柜一举夺得了“2006年度全国市场同类产品销量第一名”和“2006年度最具影响中国民众消费的品牌”两项桂冠，并创造了中国冰柜行业连续13年全国销量第一的新纪录。
2.3 加强技术研发
澳柯玛深知，技术是产品的灵魂。为此，澳柯玛一直致力于核心技术的研发，并在全球制冷领域树立了强劲的技术竞争优势。2007年3月15日，“2007澳柯玛小家电夏季新品推介会”召开，来自全国各地的上千家澳柯玛小家电产品经销商参加了会议。会上澳柯玛推出了电风扇、饮水机、净水器、浴霸、电热水器、电压力锅六大类100多个小家电夏季新品，令人眼花缭乱的同时，也让人感受到澳柯玛强大的新产品研发能力。
2.4 加强资金保证
在资金方面，一方面要靠政府的扶持。由青岛市企业发展投资公司来托管澳柯玛，体现了政府的良苦用心。青岛市企业发展投资公司成立于1996年5月，注册资本78 266万元，其主要职能是管理企业发展投资专项基金，对重点企业特别是大中型企业实施投资改造等。由青岛企发托管澳柯玛，对于资金紧张的澳柯玛来说无疑是雪中送炭。
另一方面，要靠澳柯玛自己的努力。对此，澳柯玛也采取了一些措施。比如将持有的中国光大银行股份有限公司的股权拍卖，获得1 217万元。
3 回归主业成为全球性的大趋势
多元化到底会把企业推向顶峰做大做强，还是会把企业引向歧途日渐衰落，在经营管理界一直是仁者见仁智者见智。事实上，从2004年以来，不少中国企业开始纷纷放弃“副业”，转向主业的深度挖掘与经营。所以，联想果断卖掉了互联网、服务等业务，夏新、奥克斯等放弃造车，长虹和奥克斯也宣布退出上游压缩机的投资项目，等等。
著名全球战略咨询专家克里斯•祖克认为，回归主业正成为一个全球性的大趋势，中国家电业也不能例外。经历了前几年的过度竞争和过度营销后，家电业整体上已经疲惫不堪，面对国外家电巨头的反攻和来自原材料价格的震荡，不少家电企业显得非常脆弱，产品竞争力急剧下降，网络渠道迅速萎缩，品牌溢价能力越来越小，从内外竞争环境和综合因素来看，未来中国家电的出路在于回归主业，真正做强做精主业，形成坚实的积累后方可考虑相关多元化，这才是基业正道。
4 慎看多元化
企业的多元化扩张主要有两种：①关联多元化，像海尔、TCL、海信等企业，在发展之初，均是借助关联多元化从单一家电企业成长为综合性家电集团。应该说，关联多元化对于我国家电企业的推动是明显的，企业在实施过程中也能够在品牌、营销网络、产能、管理等多方面进行有效辐射；②非关联多元化，像奥克斯、美的为代表的家电企业，进军汽车领域，以澳柯玛为代表的家电企业进军房地产、金融等领域，都属于这一范畴。由于一些家电企业在前期的发展中积累了一定资金和品牌优势，就迫不急待地向一些利润高、发展空间大的行业进行扩张，旨在分一杯羹。但是由于缺乏相应的管理、网络、市场操作等方面的经验，因此多是胜少输多。澳柯玛的失败再度给许多企业以直观教训。
因此，对于企业而言，多元化扩张一定要量力而行，切忌盲目追求经营范围的全面和经营规模的庞大，同时要结合企业自身的实力，尤其是企业的资源情况和竞争优势。在这方面，澳柯玛就是我们的前车之鉴。