“杰克是美国最严厉的上司之一，同时也是最懂得支持部下的上司之一。他在一个庞大复杂的企业攀升到了最高的职位，这是他破除陈规，锐意变革的结果。在这期间，他将通用变成一个积极进取的领导人才引擎，培养了许多在商业界炙手可热的经理人。”
CNN客座主持人斯图亚特·瓦尔尼(StuartVarney，以下简称瓦)在其主持的系列电视节目“CEO Exchange”中如此介绍嘉宾、GE前主席和首席执行官杰克·韦尔奇(以下简称韦)。
采访中，韦尔奇所表现出的坚忍似乎并非如想象中那么明显，但他的幽默感依然彰显，尽管他有轻微的口吃。
韦尔奇的领导才能世人有目共睹，但他关于领导的见解，证明了他成功的可能。
瓦：GE曾经历过好几次衰退，还有一次大萧条，以及各种各样的危机，不过你经受了考验而取得惊人了成就。GE究竟有什么奥秘呢？
韦：如果说我在GE有什么关注的话，那就是员工。如果你能够意识到核心竞争力在于培养最好的员工，这样，你就基本上可以经受任何风浪的考验了。
瓦：你痛恨官僚作风。你向来反对墨守陈规。雷吉·琼斯(GE前任CEO)之所以挑选你作为接班人，是因为他相信你将会进行变革还是他意识到事情已经是非变革不可了？
韦：我愿意将这归功于他。他意识到我将变革，不过我不知道他究竟对此有多大的把握。
瓦：你是否从心底里希望把GE塑造成一个有社会责任感的公司？
韦：这是一个与生俱有的问题。不同的人对社会责任有不同的定义。对于我来说就是要取胜——成为一个成功的企业。争取成为一个成功、兴旺、盈利、有成就、增长的企业。只有能够赢利的成功企业才能谈到社会责任感。当人们成功的时候，他们才可能回报社会。流血的心谈不上什么社会责任。他们一无所获，两手空空。
瓦：关于GE的价值……你经常说这是我的模式或者捷径。这是GE模式还是你以自己模式行事。不过，你是如何鼓励个人思考——打破陈规的思考？
韦：不，这不是我们所谈论的价值。
当我们谈论价值的时候，我们只是在讨论如何满足顾客的需求，如何更好地改善业务。在GE，我们每天寻找能够带来更好想法的人员——我们在寻求他们。
我们找到了这样的人才。我们需要孜孜不倦寻求智慧的精神。我们不敢说我们掌握所有的答案。我们知道我们能够从丰田学到资产管理的窍门；能够从沃尔玛在顾客回应和服务上获得灵感。这些方法我们都想要。我们能够从任何人身上学到长处，对此我引以为豪。我们每一天都这样做。
瓦：你是怎样给人一针见血的评估，同时在这个讲究政治正确的年代又要避免不留一点情面？
韦：那种虚假的好心肠是再糟不过的事情。
瓦：你如何定义领导人？
韦：领导人可以用围绕一个大写P为中心的四个E来描绘：领导人必须具备过人的精力(Energy)；应该能够激励他人(Energize)；做事应该果断(Edge)——说对或者不对，而不要说可能；领导应该雷厉风行(Execute)。最重要的，领导人必须要有激情(Passion)。
瓦：领导能力是天生的还是后天培养的？
韦：两者都有一点吧。有些能力是天生遗传，余下的是从日常生活获得的。
瓦：领导人会丧失自信吗？
韦：我曾见过有人因为陷入丧失自信的旋涡而不能自拔。这太糟糕了。我一直相信，要改变环境，你首先得走出这个注漩涡。你必须一切重头再来。
瓦：作为一个领导，你怎样激发他们呢？
韦：显然，你可用一些激励措施，如股权、更好的工作、更好的工作事务和薪酬来激励士气。但更重要的是，作为一个领导，你愿意给人们机会，放手让他们去干。你要是一直指望一点点地放权，你永远也不可能培养一个伟大的团队。你应该放松一点，让他们去闯荡。当他们这样做的时候，他们的自信心完完全全上了一个新台阶了。
瓦：你是从前面引导还是从后面推动？
韦：毫无疑问，当然是从前面引导。
瓦：你怎么能够不留情面地批评他们而不会毁掉他们的自信心？
韦：很简单。告诉他们在哪些方面做得很棒，而在哪些方面他们需要提高。
瓦：你们在克劳顿村进行的管理培训严格得不近人情？
韦：是的，不过那里只是思想讨论的论坛。每个到来的人都带来新的想法。最终目的是要把各种各样的想法梳理清楚。
瓦：告诉我们你关于20-70-10的规则。你员工中最低10%评级部分会被你解雇？
韦：不是。最低10%评级的员工将没有提薪、股权或者花红。他们将会被告知他们评级最低，但有一个改善的机会。如果第二次他们还没有改善，他们就要卷铺盖走人了。那些被我解雇的人员他们对这一点是心知肚明的。
瓦：你曾经拒绝成为精神导师的角色吗
韦：没有。不过我拒绝成为仪式上的精神导师。
瓦：你怎样花钱？
韦：除了赠给慈善事业，还留给我的大家庭。我新书所挣的钱全赠给了慈善事业。
瓦：这是米歇尔·艾斯内(MichaelEisner)(译者注：迪士尼公司的CEO)的问题——为什么你不试图说服董事会把退休年龄从65岁提高到70岁呢？
韦：这个想法只是在脑海闪过一会。
每个人加入通用的都希望往上走。现在该轮到我让出位置了。也到了补充新鲜血液的时候了。如果你在那个位置呆得太久，你可就被推着走了，你无法拥有新的视野。
瓦：这是密歇根商学院教授诺埃尔·特奇(NoelTichy)的问题——GE如何运用评估程序来挑选CEO的接班人？
韦：我们希望挑选那些具备我们业务管理才能的合适人选。我并不担心他是否会在某个特定业务上能力较为逊色。在通用的每一天，这些人都面临评估。我并不是两年前才挑选我的继任人。
瓦：你任命杰夫·伊梅尔特来进一步改革GE？
韦：我没有任命他来进行改革。我希望他可以看到我所忽略的东西。他是GE模式的产物。
瓦：你现在希望担任政府工作或者进入政界吗？
韦：不。不会，我不喜欢政治家。
瓦：那，你准备干什么？
韦：我正准备为几个公司提供咨询。
瓦：你是否指点伊梅尔特的工作？
韦尔：我不希望干预杰夫。他随时可以打电话给我，不过我不会干预他的。我在GE的那一页已经过去了。
瓦：我要问的最后一个问题。你在GE留下了什么？
韦：我将一个旧式架构的企业转变成一个拥有自由开放氛围—能人担纲，人人都有发展机会——的地方。