地税有效执行力文化是当前地税系统的一个热门话题。它是地税系统在长期工作实践中培育形成的一种行业行为文化，是在一定的社会经济条件下所构建的税收思想、税收制度、税收管理的总和。它渗透到地税工作的方方面面，代表着先进文化发展方向，凝聚税务干部的归属感、积极性、创造性的人本管理理论。它既是一种经济文化，也是一种行政管理文化。是当前地税部门面临和必须解决的一个重要课题。
一、关于厘清和界定几个概念的问题
1、什么是执行力和地税执行力？执行力源于企业管理理念，随着形势的发展，执行理念日益向经济、政治、社会、文化等领域渗透，并不断赋予其新的内涵。尽管对执行力从理论上有不同的诠释，但其核心是把思路、战略、决策、规划与部署付诸实施的能力，或者说是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。地税执行力，是指地税部门和地税干部职工贯彻税收决策意图，完成税收预定目标的操作能力，是开展工作的灵魂。主要包括总揽全局的驾驭能力，明辨是非的洞察能力，奖罚分明的管理能力，坚定不移完成工作任务的积极态度，雷厉风行的、快速果敢的具体行动，勇于创新、求真务实的工作作风等。多年的税收征管工作实践说明，再好的规划、政策和措施都需要有得力的人去组织实施，取得实效的关键在于抓落实。要提高执行力就要吃透两头，找准结合点。要善于把上级的政策与本地实际紧密结合起来，研究制定出解决实际问题的具体措施和办法，找准贯彻执行政策和解决具体问题的结合点，才能做到执行政策不走板、不走样。
2、什么是有效执行力？执行力有有效、无效之别，无效执行力无非就是不作为、阳奉阴违、消极怠工，或者说通过实施某种行为没有或者不能达到预期的目的和效果，是一种无法奏效和失效的行为及状态。在这里，笔者对无效执行力姑且不论，仅对有效执行力进行研究和探讨。有效执行力是指一个部门及其工作人员贯彻落实上级的战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，是执行命令、完成任务、达到目标的能力。它是竞争力的核心，是把决策、规划转化成为效益、成果的关键。
3、什么是地税有效执行力文化？文化，是在人们相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的而体现出来的一种理念、审美情趣和价值追求，并用来教育感化成员的一套价值体系。因此，我们所理解的地税有效执行力文化，是地税系统在长期工作实践中培育形成的一种行业行为文化，是在一定的社会经济条件下所构建的税收思想、税收制度、税收管理的总和。它渗透到地税工作的方方面面，代表着先进文化发展方向，凝聚税务干部的归属感、积极性、创造性的人本管理理论。它既是一种经济文化，也是一种行政管理文化。
二、地税有效执行力文化的现状剖析
自地税成立以来，伴随着地税工作实践，地税事业欣欣向荣，税干队伍不断壮大，结构趋于合理，素质逐步提高，在复杂的社会环境中，树立良好的形象，赢得了普遍的认可。由此应运而生的地税文化已渗透到地税工作的全方位，并逐步成为推动地税事业发展的重要力量。但毋庸讳言，地税文化特别是与此相伴相随的地税有效执行力文化作为一个新事物、新课题，在发展的过程中，不可避免地存在一些缺陷和不足，要进一步建设和发展好地税有效执行力文化，有必要对其现状有一个客观的认识和评价，结合构建组织文化理论，找出问题和差距，运用对标管理、差距管理和问题管理方法，取得实效。
第一、地税有效执行力文化的运行机制尚未完全到位 。虽然地税有效执行力文化与地税工作密不可分，在各项地税作工作中到处都可以看到地税有效执行力文化的“身影”，但它作为一个新课题，其运行机制尚未完全到位，运行效果也并不十分理想：一是各级的重视程度不一样。虽然上级很重视，但部分地方、基层单位对其宣传、动员不够，部分干部甚至包括一些领导干部认为地税部门的天职是收税，搞文化建设是舍本求末。在这种思想支配下，一些单位的文化建设往往是是说起来重要，做起来次要，忙起来不要。二是地税有效执行力文化的目标不统一。各地在文化建设过程中按照各自的理解各行其是，有的把文化建设简单地理解为文体活动。三是地税有效执行力文化的连续性不够。由于没有统一的制度作保证，部分地方、部分单位的文化建设往往依领导的兴趣而定，依上级的重视程度而定，单位领导感兴趣或者上级重视时就搞一阵，否则就不管不顾、不闻不问。
第二、地税精神和地税理念尚未真正树立在长期的地税工作实践中。应该说有一种精神和信念在支撑着、推动着地税事业不断推向前进。但一方面这种精神和信念还处于自发的、局部的、原始的阶段，没有得到深层次的挖掘和宣扬，另一方面这种精神和信念由于上述原因和相关制度的缺位或不完善，尚没有转化为全体地税人员共同的价值取向。一种具有号召力、凝聚力的价值体系尚没有在地税部门真正建立，一种把全体地税人员凝聚为一体、把干部职工内心的热情转化为税务管理的自觉行为并成为地税系统取之不尽、用之不竭的力量源泉的地税精神和地税理念还没有在系统上下真正地树立和形成。
第三，对地税有效执行力文化研究相对不够。税收事业仍然需要外练内修，先进的思想决定先进的行动，先进的文化产生先进的动力。地税有效执行力文化作为一种无形资产，其张力是无限的，可以不断创造、重复使用，其产生的价值未可估量，但我们目前对此的研究和探讨相对较少，对已有的成果提练也不多。
第四，地税有效执行力文化影响相对不足。由于没有完全建立起独具特色的、清晰的地税有效执行力文化体系，因此影响了组织文化固有作用的发挥，使本可以通过文化管理来关注的个人价值未能真正体现，对组织的归宿感和凝聚力等受到一定的制约。
第五，在文化管理上存在“重硬轻软”现象。由此而产生了一些问题和弊端：一是部门之间协调、沟通、配合不够，整体工作效率不高；二是极少数干部不敬业现象仍然存在。他们虽热爱地税，但对待本职工作却不尽心尽力、尽职尽责；三是工作思路缺乏前瞻性，开拓创新意识不强；四是干部综合素质有待提高。业务知识和技能不能适应地税改革和信息化建设发展的需要，难以胜任规范化、科学化、精细化的管理要求；五是服务理念没有真正树立起来，文明、优质、高效的服务要求不能充分体现；六是部分干部法制观念不强，一些地方重视对静态收入的征收，忽视了对动态税源管理的预测、分析、研究、监控。
究其原因，一是机关与基层互通不畅，长年“窝”在基层的干职颇有怨言，认为基层工作艰辛，但待遇不比机关高，前途没有机关好，基层工作缺乏引力；二是决策层对执行层的督查“跟进”力度不足，管理监督机制不到位，基层执行者缺乏必要的压力；三是基层干部的整体素质还跟不上时代前进的步伐，部分基层执行者缺乏工作执行的能力；四是激励奖惩机制疲软，存在“大锅饭”现象，基层执行者缺乏必要的动力；五是部门协作、内部协作、信息共享方面力度不足，工作执行缺乏必要的合力；六是决策层的有些决策脱离基层工作实际，可操作性较差，工作执行缺乏活力；七是对基层的有效执行力文化的底蕴没有充分地挖掘和利用，致使文化的氛围较为薄弱或者说执行的精神没有到位。所有这些，实质上是落后的思想理念在管理上的反映，因此我们迫切需要自觉进行地税有效执行力文化的更新，树立起先进的思想理念来提高管理水平。当然，我们对有效执行力文化的更新和管理需要“扬弃”，对不合时宜的东西要坚决摒弃。同时，地税有效执行力文化建设还要体现在全体地税人的创新意识和观念的转变上。唯有创新，才能发展，不进则退。因循守旧、等待观望、墨守成规等一切阻碍发展的做法都是要坚决克服的。
三、建立地税有效执行力文化的重要意义
地税要发展，要前进，没有自己的特色文化，难以达到时代的要求，就不能走在时代的前列。地税有效执行力文化最初是作为一种理念而存在，只有通过一定的机制，将其巩固、细化、量化，才能变成干部职工的自觉行为。它对内具有思想凝聚力、行为约束力、工作激励力、热情激发力、人员团结力、行动导向力、成果拓展力、价值同化力、精神感召力、团队战斗力；对外具有文化辐射力、形象塑造力、价值引导力、成就展示力。而当这种文化与地税的行政执法行为融合在一起，势必给地税系统带来有形的或无形的、自身职能的和社会影响的良好效应，为地税事业的持续快速发展注入新的活力。因此，构建符合地税特色的有效执行力文化，在当今显得尤为重要。
地税有效执行力文化是地税系统“十一五”开局之年全方位必须面对并慎重对待的一个中心议题。加强地税有效执行力文化建设、全面促进各项税收工作任务的完成是各级地税机关义不容辞的责任。尤其是作为基层地税机关，在贯彻落实地税有效执行力文化建设这一要求的过程中，必须以“三个代表”重要思想为指导，坚持科学发展观，从自身实际出发，突出执行方向、届定执行重点、提升执行能力，将执行力文化建设真正落到实处。
地税有效执行力文化氛围的营造,可使全体地税干部职工目标一致,有效提高执行意识。决策者特别是各级地税领导班子成员应该对地税的执行力培养进行积极的倡导和参与,在制定年度工作战略时应以执行者的心态,认真考虑单位内外部的环境，结合地税单位自身的资源制定切实可行的战略发展和创新规划。要塑造执行形象,以自身的有效执行来督促、影响并带动每个职工的遵章守纪行为。营造执行力文化的关键在于各级领导班子成员和中层干部，要把执行力的培养看成是动态渐进发展的过程,对执行中遇到的问题不断加以调整完善，以提高执行的有效性和完美性。要努力提升干部职工的工作意愿，从根本上讲就是要提高干部职工对单位的满意度。干部职工满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测评，这就要求各级地税部门要努力提供具有竞争力的薪酬体系和激励机制、良好的职业发展通道。
管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再记录下来。这是地税有效执行力文化管理的本质，如果抛弃了地税有效执行力文化的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理、科学化管理，还是其它先进和管理模式的导入，都离不开各级地税部门领导将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去。各级地税领导班子成员的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使中层干部以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。所以管理层和中层干部的执行力尤为重要，每天进步一点点，做得再好一点，常常保持一个归零的心态，在发展和管理及服务上，都要争取做得更出色一点，追求更高一点。正是这样要求每人的一点点，就会成就地税每年发展的一大步。
四、建立地税有效执行力文化的几个原则。
1、正确把握执行方向。“上面千条线，底下一根针”，上有好决策，下面不失策。基层地税机关既是各项工作的最终落实环节，也是执行力好坏的直接体现。如何在日常工作中把握好执行方向，突出重点，通过狠抓落实、狠抓执行来推进基层建设的全面发展，是加强地税有效执行力文化的根本所在。要确定执行目标，这对提高地税有效执行力起十分关键的作用。一是要坚持执法为民、聚财为国，实现上级满意、群众满意、社会满意，真正做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋。二是坚持实事求是，大力培养务实工作作风，力戒图虚名、虚报浮夸、敷衍塞责及各种消极被动应付工作现象。三是要坚持廉洁奉公，扎实开展有力的思想政治教育和党风廉政教育，时时处处体现克己奉公精神和敬业爱岗姿态。
2、始终坚定执行信心。我们要善于正确分析形势，看到并利用事物发展中的有利因素，调动各种积极性，坚定信心，抢抓机遇，克服困难，保质保量完成各项工作任务。
3、不断更新执行观念。在具体的各项实际工作中，就是要充分调动各方面的工作积极性，发挥创造力，大力营造抓执行落实的氛围，从而全面激发内部活力，力促工作顺利开展。
4、科学确定执行重点。在基层工作中，提升地税有效执行力必须突出工作重点，以重点促一般，进而掌握各项工作的主动权，这是一种科学的、行之有效的工作手法。笔者认为，应着重注意两个方面。首先是“大处着眼”，地税机关，特别是地税机关的领导干部，要始终坚持好政治理论的学习和研究，保持清醒的政治头脑和敏锐的观察力、分析力，确保在全局性的重大问题上坚定不移地执行党的路线、方针、政策和上级的决策部署，做到实际执行中不走调、不变质、不变味。同时，善于积极开展调查研究，认真分析形势和本单位、本部门的实际情况，从战略的高度来思考问题、分析原因、制定对策，采取一系列切实可行的措施，力保从根本上解决工作中存在的问题，促进各项工作。其次是“小处着手”，在宏观分析、看待问题的基础上，针对各阶段工作的需要，确定要实现的目标及任务，商定合理有效的具体办法加以贯彻落实，以最终达成愿景目标。主要从全力组织收入、改进思想政治工作、实施税收精细化管理、加强信息化建设、推进依法治税、深化干部队伍建设、开展文明创建等七个方面着力，最大限度地提升地税有效执行力，丰富地税组织文化的内涵。
5、牢固树立执行意识。任何单位都存在大量的流程和管理规定等，但在实际工作中，真正能够操作起来的并不多。有些人总是以这样或那样的理由不遵守规章制度，这是单位执行不利最关键的原因。规章制度是我们的“内部宪法”，必须遵从，否则就应该付出代价。单位的某种行为或约束可能存在这样或那样的问题，但这些都不能作为不执行的借口。
五、加强有效执行力文化的对策建议
地税有效执行力文化是当前地税系统的一个热门话题。一个系统、一个部门，即使有再好的工作思路，如果得不到有效的执行，也不可能取得良好的效果。好思路与好效果之间的纽带就是执行力。当前，我们地税部门缺少的不是好思路、好办法、好制度，而是思路、办法、制度不能落到实处，执行不到位。因此，提高地税有效执行力文化对于当前地税部门而言，显得尤为迫切和必要。
（一）必须紧抓一个关键的前提。就是要紧抓增强地税干部的责任心这个前提。因为责任心是做好工作的第一要素，它比任何能力都重要，没有责任心，就谈不上执行力更说不上有效执行力了。只要有责任心，绝大部分工作都能得到很好的解决。责任心不强，就会产生强调客观原因，从政策、制度的边缘寻找模糊的理由不坚决执行，或推诿扯皮、推卸应当承担的责任和任务，或顶着不办、各行其是、我行我素的不执行现象。责任心不强，就会产生搞形式主义，只做表面文章，以会议落实会议，以文件落实文件，应付了事；或断章取义，各取所需，部门利益至上，贪小利而损大局，对本单位有利的就执行，没利的就不执行；或上有政策，下有对策，阳奉阴违的虚执行现象。责任心不强，就会产生不依法行政、不依规办事，或业务不熟、能力不强，造成在执行过程中走样；或只认私交关系，不认制度和规定，有关系的不该办的也办，没关系的该办的也不办的乱执行现象。要进一步明确工作职责，强化责任意识，使每个基层干部都明白自己是税收法律法规和上级决策的具体执行者，本职工作就是执行，提高执行力是自己的应有责任，要把责任化为积极落实的行动，在行动中求创新，求提高，促发展。
（二）必须培育一支强悍的团队。用正确的人、做正确的事、正确地把事做好。执行终究靠的是地税干部职工，执行力团队如何吸引执行力强的人？要加强地税单位团队建设，树立团队观念。五指握成拳，发力力量大。就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们宽阔的舞台，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。我们认为，不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于班子领导和中层干部的执行力是不是够格和到位，如果领导班子成员和中层干部的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个地税干部职工的执行力。而现实是每每在遇到问题时，往往采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之，这就说明中层干部的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，此乃中层干部的执行力的“中梗阻”现象。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是班子成员和中层干部对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和单位全体执行力，授之以执行力落实的科学方法，使之树立正确的执行力态度。要更好地执行，除了做好本职工作之外，尽可能地帮助同事，当同事有事外出时，随时做好替补的准备，这样才能形成团队凝聚力，但尽可能地不要有意去利用别人的帮助而不帮助别人。因此，建设一支高素质的地税干部队伍，是提高地税工作执行力的决定因素。只有高素质的人才能完成高质量的事。首先要发挥榜样作用。树立一个典型就是树立一面旗帜，人们就会学有方向，做有标尺，行有榜样，赶有目标。运用典型指导工作，关键要坚持实事求是，使典型为实际工作所用。要发现和精心培养典型，经常对典型给与具体指导，提出要求，帮助典型巩固和提高。要关心爱护典型，从政治上、学习上、生活上关心他们，为他们出成果、干事业创造良好的条件，并通过精神和物质上的关心与照顾，使之有别于其他人，从而激发群体为之努力的积极性。同时要充分发挥典型的激励、鼓励、引导作用，形成学典型的浓厚氛围。当然，各级地税部门的领导是有效执行的第一责任人，作为一个单位和部门的“领头羊”，对本单位、本部门的工作执行起着导向、示范和保障作用。所以，要切实提高基层地税工作执行力，基层领导是关键，要以身作则、率先垂范，以自身榜样作用带动和造就一支想做事、会做事、能做事、敢做事的基层地税干部队伍，真正使基层地税的整体执行力得到普遍提高。其次要创造地税有效执行文化环境。精心打造“情系基层、重在执行”文化体系，以设立“职工之家”为突破口，营造“地税一家”的亲情氛围，扣紧“构建和谐社会”的时代主题，多形式、多层面开展以“执行教育”为核心内容的健康向上、生动活泼的联谊文体活动，使广大地税干部职工树立主人翁精神，增强工作执行的创造力、凝聚力和自觉性。再次要切实提高地税干部有效执行的潜能。我们认为，执行是人在执行，要想提高地税工作的有效执行力，作为各级地税领导班子领导要注重培养并具备领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新创造能力等方面的能力。但就地税干部而言，最主要的是提高“五种能力”：一是依法行政的能力。地税干部要在平常的工作中正确运用各项税收法律法规，增强法制观念和规则意识，按照法定的职责权限和程序履行职责、执行公务，做到有权必有责、用权受监督、违法受追究。二是岗位工作的能力。过硬的岗位技能是执行的基础。执行中存在的许多问题，往往与自身能力不足有关。地税干部必须加强税收业务、财会知识、信息化技术、公文写作等许多相关知识的学习，苦练岗位技能，克服“本领恐慌”，力争成为“专业理论扎实、业务技能熟练、专业思维敏捷”的税收专业人员。三是工作创新能力。创新就是创造性地执行，是在总体方针、思路下创造性地做好具体工作的能力，是真抓实干，充分发挥主观能动性推动工作进步发展原动力。任何事物都不是一成不变的，税务工作因税收政策的多变性更是如此，而且在实际工作中随着工作的开展，新情况、新问题不断出现，如何使基层税务征管和服务工作与之相适应，保持同步，就需要充分发挥能动性，只有树立强烈的事业心和责任感，才能因时制宜、因地制宜地创新。很多事情不能想好了才去做的，而是要在做的过程中不断探索，总结完善。当然，必须尊重客观规律，把握法律和政策界限，实事求是地进行创新。四是团结协作能力。地税干部要树立大局观念，加强彼此之间的沟通，相互信任，相互支持，多讲配合，真诚合作要因地制宜、因人而易，善于与纳税人沟通、与同事沟通、与相关部门沟通。以沟通化解矛盾、以沟通促进合作与理解，做到沟通无障碍、沟通零距离。五是自我管理能力。具有高效的自我管理、自我约束的能力，善于管理自身职责及岗位中的各项工作。合理调节统筹安排工作、学习、生活之间的关系，妥善处理内外、公私事务。
（三）必须建立一套有效的机制。搞好制度建设是做好一切工作的重要保证。要提高地税工作的有效执行力，就必须建立一套科学、完善的管理制度，用制度规范执行力的标准，统一地税干部的行为。一要建立完善的教育培训机制。通过不断完善学习培训制度，加强对学习培训情况的考核，增强地税干部学习的动力，积极为地税干部提供培训、考察和基层锻炼的机会，加强对年轻同志进行“传、帮、带”，尽快提高每个同志的素质和能力。二要建立有效的竞争激励机制，形成一个人员能进能出、职务能上能下、收入能高能低的充满生机活力的用人机制，没有合理的激励措施，就很难激发广大地税干部积极的工作状态，并在长期执行过程中将这种良好的工作状态维持下去。三要建立科学的监督约束机制，采用科学的方法，对地税机关及其工作人员的执行力、执行结果以及综合素质进行全面监督，把重大决策执行情况与年终岗位目标考核责任制结合起来，加大决策执行、监督和责任追究力度，加大执法监督力度，分解制约税收权力，消除执法随意性，切实解决少数干部存在的执法不规范，有法不依的现象。四要建立绩效考核机制。绩效考核是执行力的真正动力来源，在设计绩效考核指标及绩效考核过程中，应以公平体现贡献价值为标准。一是绩效考核体系必须围绕地税中心和重要工作。应根据地税工作的发展变化，有所侧重地进行科学考评，对“软指标”尽量归并，突出重点，可采取总体目标和关键业务两种界定方式的优点，既明确目标导向，确保“做正确的事”，又抓住关键业务，重点突破。二是绩效考核体系在机会上应创造平等。目前很多地税部门采用的年度目标管理考评办法，由于考评内容多、时间短，而且是分组进行，容易造成不公平。应充分利用信息化平台，适时推进各项地税工作的信息化考核，特别是对行政执法权的日常电子自动考核，变事后监督为事中监督。三是绩效考核体系应体现个人与团队的平衡。执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，在实际考核中，既要让先进单位的所有人员都分享到奖励，又要给予贡献突出的个人以更多的奖励，以区别于一般人员，激励愿意冒尖、敢于冒尖的个人样板，形成一种竞争与合作并存氛围，推动团队执行力的提高。
（四）必须明确三个紧要的问题。当前，在我们的地税干部队伍中，就存在这么一些干部或者说是少数领导干部，他们天天都在工作，而且可能是很忙，但就是不见他做出成效。其中很重要的原因就是没有明确“为什么做？该做什么？怎么做？”这样三个问题。要大力弘扬“把小事做细，把细节做好”的工作精神，基层地税干干部每天都要想一想这三个问题，确立每天的工作小目标，建立备忘录，认真对待平凡琐碎的工作细节，做到工作落实不过夜，每天必须记录一件做成功的小事，每周归纳一点工作体会或经验，每月向上级领导提一条合理化建议，涓涓细流汇成江河，加强决策层与执行层的信息交流，在执行中不断调整和修正工作目标。
（五）必须理顺四个密切的关系。一要理顺整体与局部的关系。由于上级和地税基层部门对各项工作强调的方式不一、程度各异，部分干部逐渐形成了对工作彼轻此重的观念。对涉及到“帽子”、“票子”的工作，就认真对待，想方设法完成；对其他工作则有时敷衍塞责、应付了事。这种现象，如果不能得到及时纠正，必将影响到我们工作水平的整体提升和长远发展。因此，我们抓执行力必须立足系统观念，把各项地税工作作为一个整体，一并部署、一并要求、一并考核。既突出重点，又兼顾一般；既注重当前，又着眼长远。对重要主导性工作，既给予其一票否决的地位，又不一好遮百丑；对当前急需解决的问题，既给予足够的重视和倾斜，又不让其一叶障目。
二要理顺创新性工作与日常性工作的关系。创新是进步的源泉，没有工作的创新就没有工作的突破。我们基层地税干部尤其是地税领导干部一定要学会做好“结合”文章，找准“结合点”，把上级的工作部署同本单位的工作实际结合起来，因势制宜，创造性地工作。对待一项新的工作，“不求形似，只求神似”，要在实践中丰富工作思路，完善工作举措，拓展工作内涵，提高工作执行的有效性；对待日常性工作，要敢于并善于突破工作思路，破除工作管理中存在的弊端，在创新中完善日常工作，在创新中推进日常工作。
三要理顺“靠领导推动执行”与“靠流程推动执行”的关系。从“靠领导推动执行”向“靠流程推动执行”转变，消除“机关病”，突出建立以“靠流程推动执行”为主、以“靠领导推动执行”为辅提高执行力的体系，在制度设计上提升执行力。一要提炼关键业务流程。通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。二要确定流程核心内容。业务流程由许多个流程点组成，要明确流程点所包含的内容，对每一个流程点按照统一的规范执行以保证运作效率。三要明确流程运作部门。每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限，即明确职能定位。四要规定流程运作时间。明确每个流程点的内容应该在什么时候完成，处理这些内容的时间应该有多长，使每项业务流程具备可预见的结果性。五要确定流程评估标准。使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障流程运作的效率和质量。
四要理顺过程与结果的关系。过程与结果是个相辅相成的辩证统一体。过程通常决定结果，但结果又不完全取决于过程。我们有部分干部做事存在只讲求过程不注重结果的缺点，片面理解“干与不干是态度问题，干得好不好是水平问题”，多讲客观困难少谈主观努力，出勤不出力，责任心不强，工作抓得不严、不紧、不细、不深。执行力多是一种过程。但是对于地税执行文化来说，是重在相信功劳而不多相信苦劳的。因此，执行力是以结果为导向的，根据执行力结果的不同给出相应的奖励或处罚。执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责。这就是我们应坚持的考评原则之一：姑且不管干了多少事，关键是干成干好了多少事。
(六)必须寻求一个科学的路径。1、制定科学合理的税收征管和综合管理目标。地税在制定年度战略、发展目标时，应考虑外部环境和自身的资源状况情况等，使其具有科学性和可操作性。外部环境包括两部分：一是整体的宏观经济环境、经济发展周期以及国民经济的发展情况。二是在税收征管过程中要考虑自身的条件、上级的政策等诸多方面。战略和目标确定后，要层层分解落实，使每一个干部职工都了解单位的总目标和自己的工作目标。细节造就完美的执行力，我们追求细节有多深入、多执着，执行力就会有多好。2、适时推行科学的管理模式。标准化是现代规范管理的重要特征，通过管理标准化可以将单位人力资源、年度工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起,提高地税的创新和应变能力,实现规范化管理，提升整体执行力。3、有计划地开展执行力培训。提高执行力的人力资源建设包括对县局决策层、中层干部和一线职工三个方面要求，单位决策者应着重于角色定位的观念变革;中层和一线职工应注意的是能力培养,从而保证单位决策能够得到实施。努力提高团队的协调性，按程序和制度开展工作,明确各层次的责权利，发挥团队的整体优势，营造有效的地税执行力文化。单位职工素质的高低直接影响执行力的高低。我们应该从管理到业务,从工作技能到工作心态,从沟通技能到人际交往艺术等方面对地税干部进行全面的培圳,切实提高执行效果。
从社会存在的意义上说，文化是历史演进过程的积淀及其轨迹。 由不同的历史土壤滋生和催长的地税有效执行力文化实际上承载着极其深厚的文化传统，这些文化传统决定了特定的社会心理和税收执法环境。地税有效执行力文化是一个不断进行扬弃的科学文化，是一种与市场接轨的肯定与否定的公共管理组织文化，它需要执行者超越他人，超越自我，超越时空，以一种不屈不挠的精神，一颗永不言败的恒心，一腔胸怀全局的激情去培育、去呵护、去经营，只要我们，持续奋斗，追求卓越，践行真诚，地税有效执行力文化就会更加灿烂辉煌，此景长盛连年可期。