(内蒙古第三电力建设工程公司，内蒙古 包头 014030)
摘 要：针对在项目施工中的材料费占项目工程成本比重 很大，且直接影响成本降低率的问题，从材料成本控制条件进行了分析，提出了材料管理的 新方法。
关键词：材料费；降低；条件；方法
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：[H TK]1007—6921(2008)18—0143—02
在建筑工程造价构成中，材料价值约占总造价的70%左右，这说明材料管理在建筑企业生产 经营活动中占有重要的位置。
1 材料成本控制条件
1.1 影响材料成本的因素
降低材料成本是项目工程控制的重要内容。若材料成本不能达到有效的控制，则项目总成本 就很难实现节约。一般的说，影响材料成本的主要因素有两个，即价格和数量。只有对这两 个因素同时实行有效的管理，材料成本才能得到有效控制。然而，在实际工作中往往不能对 材料价格和数量同时实施控制，总是顾此失彼，此起彼伏，总造价居高不下。究其原因，主 要是材料价值在计划、采购、库存等各个环节，没有实现预算的封闭运行，外部效果突出， 成本约束软化。主要表现在：
1.1.1 对外交换关系方面，采购数量、价格不能完全遵循项目工程的预算定额及进度需求 ，采购行为与预算和需用计划存在着一定程度的背离。不买白不买，买了也白买，扩张性采 购倾向严重。
1.1.2 对内供需关系方面，供应部门与施工单位在数量 、价格上没有划分明确的经济责任 区间，材料消耗与经济责任存在着脱节现象。不用白不用，用了也白用，放任性供应倾向明 显。
1.2 材料成本控制的条件
项目工程材料成本控制，必须卡死两头，即采购和供应两个环节，实行三个方面的有效协同 。
1.2.1 实行材料需用计划、采购计划与项目主生产计划的协同，前者必须以后者为依据。 主生产计划是企业全面控制生产过程和生产成本的龙头，是进行生产的时间组织和生产要素 组织的总纲。材料计划作为二级计划只有以此为根据进行编制、运作、才能从源头上实现时 间、批量、库存、价格、规格、质量的最大节约。实际工作中，这两个方面往往存在着貌合 神离的想象，主要原因是：主生产计划不能真实反映现场生产的实际情况，计划本身存在着 极大的盲目性和时滞，因而导致材料计划的主观性因素增多，采购时间、批量、价格一定程 度失去控制和监督。解决这个问题的关键是:企业必须建立主生产计划在企业材料管理及其 他各职能管理方面的指挥权威，使材料计划始终在主生产计划范围内运行 ，成为采购行为 的硬性规范。
1.2.2 实行现场供应管理与领用料管理之间协同，后者必须遵循前者的管理原则。供应管 理，如发料、库存储备都是以需用计划为准则的，它具有明确的供应对象、定额标准和周转 周期。领用料管理作为材料管理的终端，只有接受供应原则的约束，才能实现限额领料。实 现工作中，往往存在着双轨平行现象，你领我法，不领不发，供应对领用料没有制约，主要 原因是：供应管理与需用计划脱节，领料计划粗略。解决这个问题的办法是：企业生产指挥 系统向作业主组织下达生产任务单时，必须同时下达限额领料单；供应部门必须根据需用、 采购计划制定具体的供应计划作为发料的依据；供应计划与限额领料单达到一致。
1.2.3 实行材料成本控制目标与项目工程预算定额标准的协同，材料成本目标必须以预算 定额为依据。工程预算是工程成本控制的基本依据，材料成本只有在预算约束下制定具体目 标办法才能降低消耗，节约开支。实际工作中，材料从需用计划、采购计划、供应计划、领 用料计划及其实施的各个环节，往往有些时候没有接受特定项目工程的预算约束，而采用经 验性做法，预算成为软约束，控制流于形式。主要原因是：材料预算费管理体系不健全，造 成材料成本在项目工程材料总成本单位，采购、供应和库存成本管理单位，作业消耗成本单 位之间伙吃混管，责任划分不明确。解决这个问题的唯一方法就是：必须以项目工程材料预 算为依据，明确界定项目工程管理单位与材料采购供应组织、作业组织之间分担材料成本的 具体责任，建立经济责任追究制度，各组织分享受益或承担补损责任；在项目工程上企业对 材料采购供应组织尤其应当推行材料成本总承包的管理办法，材料管理组织对项目工程实施 有偿供给，造成对项目工程管理组织和项目工程作业组织限额用料及材料管理组织自身实行 经济采购和供应的有力制约。
综上所述，要具体的实 现一个项目材料成本的控制目标，事实上还牵涉到其他方面的工作，如理顺组织体制、管理 体制、价格体制等，使之符合这个基本条件。但无论怎样，上述三个方面的协同都是有效控 制材料成本的必要条件。否则，卡死两头就是一句话，节约成本将缺乏必然的保障。
2 传统管理方法的缺陷
在计划经济体制下，企业材料管理的主要特征是：重供应，轻核算。具体表现是：
2.1 供应部门的体制
传统的供应部门在很大程度上只被当作一个负责为生产车间提供材料保障的一般性服务组织 ，经营责任小，在生产管理中处于从属地位，不是一个相对独立的经营单位。
2.2 经济核算工作落后
企业对供应部门的主要考核指标是其对现场生产的保障能力和程度，材料价格、库存批量、 采购、再流通等重要工作很少有人去抓，经济核算工作落后。
2.3 供应组织缺乏整体设计
供应组织设计多是从方便项目生产出发，多数企业供应部门分属于项目，统一企业不同项目 的材料管理相互隔绝，企业缺乏从整体以上设计供应组织和控制材料过程。在现实“两个根 本转变”过程中，许多企业的材料管理仍没有进行实质性的改革，成为经济效益低下的一个 重要原因。
3 材料管理方法创新
3.1 实现从职能保障型向经营管理型的转变
为进一步降低建筑企业的材料管理必须全面进行改革，彻底转换经营机制，实现从职能保障 型向经营管理型的转变。具体地说，要完成四个转变：
3.1.1 从服务型转变为经营型。材料管理单位应该是企业的一个重要经营组织，具有相对 独立的实体资格，在建筑企业经营管理中处于十分重要位置。材料管理单位 被作为附属性 组织的状况必须彻底扭转。
3.1.2 从供应型转变为全面管理型。多年来，企业习惯于抓“供应“，对采购、库存、流 转、核算、管理等工作不够重视，在工程建设中造成极大的浪费。
3.1.3 从自由型转变为约束性。建设工程的材料采购、供应、无论在数量、质量、价格、 批量、库存上，都必须根据主生产计划和预算进行控制，减少随意性。对主要材料和设备的 采购供应，企业应实行更加严格直接的管制。
3.1.4 从分散型转变为集中性。材料采购、供应、管理等按项目切块运作的做法，是企业 内部材料市场相对缩小，抑制物流，降低效益，同一企业内宜建立统一的材料市场。
3.2 实现四个转变的好处
3.2.1 材料管理经营化，将供应单位退入了自主经营，自主盈亏的市场环境。供应单位从 采购、供应、库存、批量、价格等各个环节进行全面控制，有利于争强责任感，减少消耗， 提高企业经营效益。
3.2.2 材料管理集中化，有利于建设一支专业队伍，提高人力和设备等资源的共享性，提 高工作效率和设备、厂房利用率；有利于实现经济订货；有利于灵活调动，活化资金，将地 总库存；有力建设内部材料市场，扩大对外合作，稳定对外贸易关系，争取社会比较利益。
3.2.3 实行集中经营，无论从材料供应单位的自觉控制上，还是使用单位的外部制约上， 都有利于确保材料和建筑产品质量。
4 经营体制的创新
4.1 理顺组织体制
重点是建立和完善自主经营机构。现行的供应机构主要弊端是多头组织，职能不清，制度约 束不严，监督制衡不够有力，缺乏科学决策的程序。为此，应做好以下工作：
4.1.1 在企业内部建立统一的自主经营的材料公司，撤销分散在各个项目上或各个单位中 的全部供应部门及其担负的行政职能，实现材料经营单位与企业项目经营单位的组织分离， 实行材料经营组织一体化、运行商业化。
4.1.2 对企业的有关资产委托经营授权，材料经营公司负责保值增值。
4.2 理顺管理体制
重点解决材料公司内部分工不清问题。主要办法是：公司内部实行采购、供应两条线运作、 分别核算的体制。集中采购、分散供应、统一管理。公司内部建立一个专业化计划组织一个 专业化采购组织、若干个供应组织。采购组织主要负责订货、运输；供应组织主要负责现场 供应及库存管理；计划组织根据项目生产计划制定采购计划，根据市场信息制定采购指导价 格，建立各项费用考核指标。
4.3 理顺价格体制
正确处理预算价格与市场价格、一级企业与项目单位、材料公司的经济利益分配关系。主要 办法：
4.3.1 项目工程合同预算的材料费原则上归材料公司，项目单位只保留必要的部分管理费 作为其相关成本开支；
4.3.2 企业预算部门对各类材料进行市场价格平衡后，确保一个综合系数，从材料公司的 总定额中提取出来作为企业收入；
4.3.3 材料公司在企业扣除系数后的定额范围内自主经营、自负盈亏；
4.3.4 对主要材料、设备实行招标；
4.3.5 材料公司除内部业务外，可以进行其他对外贸易活动，拓展社会市场。
在经过上述各个方面的重大调整和改革后，材料经营管理工作必能焕发生机活力，为企业节 约开支，降低消耗，提高效益，保障生产做出贡献。