(内蒙古电建二公司，内蒙古 呼和浩特 010010)
摘 要：文章从工程项目管理、控制等综合因素，说明施 工企业加强成本管理才能增强市场适应能力和竞争能力。
关键词：全员管理；事前控制；工期与成本
中图分类号：TU923.44 文献标识码：A 文章编号： 1007—6921(2008)22—0508—02
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的 竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量 少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之 内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。
1 全员管理
成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅 是财务部门和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及各个部门：项目部、 财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立 全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内经济关系，做到各 单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
2 全寿命周期管理
成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会 计成本核算。
2.1 做好事前控制
“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程 项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求， 在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像 从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价 差分析和及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调控工作具有积极意义。另外， 应 尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价，既保证投标的中标率，又可以尽量 保证各专业工程的成本及合理利润。
对工程进行功能分析，在对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低材料，通过诸如改变 配 合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择 合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济 实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间 能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购 买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程(如土建处的 通讯工程)，应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。
2.2 做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制
做到“边做边算、 不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺 合理、组织精干的施工方案，均衡安排积压各分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的 作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装 各班组协调有序的作业。
各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班 组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济 效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止 现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格领料手续，杜绝浪费 和盗窃漏洞。材料用量要合理，减少现场材料过多而造成的管理麻烦，增强流动资金现金量 ，使资产的流动性增强，资金的使用更合理。
机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工设计堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费 。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理 环节中。
无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算 。以项目为单位单独列账，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支 单独列账，逐月分析各部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响 因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公 司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
另外，由于近年来建设单位及电网建设的要求，许多工程的工期被大幅度甚至极不合理地压 缩，工程施工过程中无法按常规进行施工作业及有利于成本的科学管理，在这种情况下，公 司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制：一方面对于此种工程应在 工期确定后尽快进行项目核算，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算；另一方 面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工作业，不能因 为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。
2.3 “事后清算、以做后效”事后控制做好成本考核和成本分析。工 程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报 告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。
3 综合考虑质量、工期与成本的关系
在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效 率，降低财务成本和管理成本。
质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措 施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳 点，使质量成本费用降至最低。
质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生， 其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工 期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比 较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。
这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要 求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有 限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关键性重要度很高的项 目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。
工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款， 对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。
在管理及成本上要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在 岗人员一专多能。
4 责、权、利并举
要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任 落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降 低成本成为管理人员的自觉行动。
充分利用网络等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。记录的数据应有根有据，不会出 现盲目用经验进行控制带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完 成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制，及时修正施工中发生的问题，减少成本管理 中委托代理链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真。
对于工程过程中提出合理建议和对成本和工期控制有较大贡献的项目部及个人应合理考虑经 济奖励。
［参考文献］
［1］ 周艳.企业文化与人力资源管理的互动研究［J］.现代管理科学，2004,2.
［2］ 刘光明.企业文化［M］.经济管理出版社，2003.