(宜宾学院法学与公共管理系，四川 宜宾 644007)
摘 要：文章从心理契约角度出发，将心理契约理论引入人力资源管理领域，研究人力资源管理策略，弥补法律契约之不足。
关键词：心理契约；人力资源；管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)06—0172—02
1 心理契约理论回顾
20世纪60年代初心理契约这一概念被引入管理领域，Argyris在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的一种隐性及非正式的理解与默契的关系〔1〕。Levinson等人通过实证研究肯定了心理契约的存在，并把心理契约视作雇主与雇员之间内隐的、不成文并且处在不断的改变之中的相互期望的总和〔2〕。此后的研究者大多从组织与成员之间的期望角度对心理契约进行定义，如 Kotter (1973)将心理契约界定为个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容。Schein将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列的没有明文规定的期望〔3〕。上述观点构成了有关心理契约的早期研究的主流，其共同之处在于将心理契约看作是雇员与雇主对相互责任与义务的共同感知。直到20世纪80年代末，Rousseau从员工角度对心理契约重新加以界定，她认为心理契约是“个体关于在她／他与第三方之间进行互惠交换，建立联系的主观信念，而这一信念以双方在交往中所作出的或暗示的承诺为基础”。由此，心理契约不再被看作是双方同意或默认的结果，研究的重心转向了心理契约形成的个体层面，开始被更多地看作是雇员个人以雇用关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念，它的形成实质上是个体的、单向的、建立在主观感知的基础之上的，是一个在实践中逐步建构的过程〔4〕。Rousseau(1990)进一步从实证角度对员工心理契约内容进行探讨，结果发现7项雇主责任和8项雇员责任。其中，员工心理契约中的雇主责任有：提升、高额报酬、绩效奖励、培训、长期工作保障、职业发展、人事支持等7个方面。员工心理契约中的雇员责任有：加班工作、忠诚、自愿从事职责外的工作、离职前预先通知、接受内部工作调整、不帮助竞争对手、保守公司商业秘密、在公司至少工作两年等8个方面。该研究得到Herriot和 Manning 等(1997)支持并进一步被细化，心理契约中的组织责任项目扩充为培训、公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全、有恒一致、薪资、福利和工作稳定等12个类别，而员工责任项目有则表现为守时、务业、诚实、忠诚、爱护资产、体现组织形象和互助等7个方面。同时，研究还表明双方对“组织责任”的要求在友善、理解、福利、安全、薪资、工作稳定等6个方面有差异，其中员工比较强调安全、薪资和工作稳定，而组织则比较强调友善、理解和福利。双方对“员工责任”的要求在忠诚、爱护资产和体现组织形象3个方面存在差异，其中员工比较强调爱护资产、体现组织形象，而组织更强调忠诚。
心理契约之所以引起学术界和组织界的共同重视，主要原因在于心理契约与对员工满意度、离职意向和组织政策有显著影响。过去的研究一致表明，雇员对心理契约违背行为的认知与不良的雇员行为(如主动离职、消极怠工等)存在高度正相关，而与积极的雇员行为(如乐于奉献、忘我工作等)和态度(如工作满意度、组织忠诚度)存在高度负相关。心理契约的违背发生后，员工的消极反应主要有四种：离职、降低职务内绩效(员工履行其正式工作职责的情况)、降低职务外绩效(包括承担更多的责任、加班、帮助同事等)和反社会行为(包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等)。当然，心理契约的违背也不总是导致员工产生敌对的反应。T
urnley 和Feldman(1998)发现，当员工感知到组织正在有步骤地改善着工作安全性、薪酬水平和提升政策时，他们对契约违背的反应强度会降低。上述研究充分表明，心理契约的维持对于组织人力资源管理具有重要意义(例如弥补不完备契约留下的空白)。但由于心理契约具有非正式性、脆弱性和动态性等特征〔5〕，因此必须将心理契约管理的理念渗透到人力资源管理的各个具体环节，引导和塑造积极的心理契约，实现组织和员工的共同发展〔6〕。
2 基于心理契约的人力资源管理策略
2.1 在招聘阶段的策略
招聘工作是员工与组织的第一次正式接触，是双方心理契约建立的最初环节。组织在招聘过程中传递的信息会让求职者对组织存在许多期望，这构成员工心理契约的重要部分。因此，为了避免因双方对未来的理解不一致而引起心理契约的破坏，在招聘工作中必须遵循客观实际、简单明了的原则，避免让员工形成对工作不切实际的期望。除了给应聘者真实介绍组织文化等情况，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象外，在招聘之前必须做好职位分析工作，对组织内每个职位做出科学的分析和说明，通过现实工作预览帮助员工形成合理的心理契约。即招聘人员应给应聘者真实客观介绍组织发展现状(包括积极有利的和消极不利的信息)、劳务合同的主要内容、新员工的职位和职责以及工作具体要求等，让员工对未来的组织和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价，从而降低期望，降低主动离职意愿。
2.2 在培训阶段的策略
在培训工作中，必须坚持将培训与员工职业生涯管理相结合。职业生涯管理是组织为了不断地增强员工的满意感并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的管理过程。组织应该帮助员工进行职业生涯的规划，通过对员工知识、技能、经验和职业等情况的分析，结合组织自身的战略目标，为员工提供可供选择的充满诱惑力的双重或多重职业生涯阶梯。据此，必须建立完善的培训体系，迅速形成全员学习型文化，提高员工学习能力。首先，应该做好岗前培训。这种上岗前针对岗位要求进行的导向性培训包括环境介绍、业务熟悉、了解组织文化等内容，能够帮助员工适应组织新的环境，使他们很快融入组织。其次，搞好在岗培训。这是针对员工在当前的岗位中存在的知识或能力不足，或为了适应新的需要而必须具备新的知识和技能而对员工进行的培训。它可以提升员工的业务能力，不断更新员工相应的知识和技能，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够适应工作岗位的变化，与组织共同成长。最后，在实施培训过程中，要针对不同类别不同层次人员，采用适合的培训方法，注重培训需求分析、培训体系设计、培训课程实施、培训效果评估等环节的控制，做好培训沟通工作，使双方就培训的内容、意义、目的等方面达成一致。
2.3 在绩效考核阶段的策略
绩效考核对于保持组织的工作效率起着不可替代的作用，这就要求组织在绩效考核过程中必须注意几个问题。①要尽量避免各种绩效考核误区。在绩效考核中，由于考评者、组织制度、组织文化等因素，常常出现如晕轮效应、首因效应、从众心理、调和倾向、对比效应、相似性错误等错误倾向以及如暗箱操作、过分依赖考核分数、苛求精确、依赖平时印象、考评结果保密，不与被考评者沟通等不良做法，导致心理契约违背。②考核要充分体现公平性。在考核标准方面应该更多地依靠员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值等因素进行考核和评价；在考核方法的选择上也应该更多地选择如360°考核等能够让员工认可的公平方法。在考核频率方面也应该适当，过长的考核和过于频繁的考核在组织人力资源管理中都不会起到积极的作用。过长的考核会失去考核的意义，而过于频繁的考核又会让员工觉得组织对自己不信任，产生适得其反的效果。③考核的结果必须及时反馈给员工。及时的反馈会让员工明白自己在一段时期内的工作表现，肯定员工为组织所付出的努力，同时帮助他们找出自己工作中的不足与未来的努力方向。
2．4 在薪酬管理方面的策略
薪酬待遇是组织对员工努力所给予的回报，是员工物质生活的基础，同时也是组织对员工认同度的反映，对心理契约的维系有着重要影响。因此，薪酬管理应该体现以下原则。①公平原则，即组织内部员工对薪酬的投入产出知觉与其他员工的投入产出知觉相当，这包括分配结果公平和分配程序公平。而当前更需要强调分配程序的公平，通过程序正义保障分配结果的公正。因此，可以让员工参与分配方案制订过程，选择更容易让人理解的方式向员工解释薪酬制度制订的依据和分配原则，使员工接受和认同组织的分配制度。②竞争性原则，即员工的薪酬水平与其他组织中从事相似工作的员工的薪酬水平应该大致相当或者优于其他组织类似职位的薪酬水平。较高的薪酬水平不仅能够给与员工更高的物质待遇，同时也是对员工价值的肯定。③全面薪酬原则。全面薪酬是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它将给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类。“外在”的薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会(比如为著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰等等。通过内外两种薪酬方式相互补充、相互联系，构成完整的薪酬体系，对于员工起着全面的激励作用。
［参考文献］
［1］ Argyris C. Understanding Organizational Behavior［M］．London: Tavistock Publications，1960.
［2］ [ZK(]Levinson H，Price CR，Munden KJ，etal.Men，Management and Mental Health［M］.Cambridge，MA: Havard University Press，1962.
［3］ ScheinEH. Organizational Psychology［M］.3rded.Englewood Cliffs，New Jersy: Prentice Hall，1980.
［4］ Rousseau DM.New Hire Perceptions of Their Own an Their Employers. Obligations: A Study of Psychologic Contracts［J］. Journal of Organizational Beha
vior，1990，11.
［5］ 王斯年.组织支持、心理契约与组织员工激励研究［J］.理论界，2006，(10).
［6］ 朱晓妹，王重鸣.员工心理契约及其组织效果研究［J］.管理工程学报，2006，(3).