2011是公司飞速发展的一年，在公司的发展史上写下了浓墨重彩的一笔，跟随公司高速发展的步伐，销售部以公司三大指标（销量、利润、高端）为最高目标，对内狠抓管理，加强区域人员及经销商的执行力落实五大职能，精耕细作；对外开拓市场，省内力推高端，剑走偏锋，避免杀敌一千，自杀八百，从而占有一席之地，省外积极开拓二、三线市场，派驻区域人员，提高经销商积极性，加快发展步伐，缩短市场开发时间，面对新的挑战和机遇所带来的全新市场形势，销售部全体伙伴齐心协力，团结拼博，务实进取，在公司领导的正确指导下，在各兄弟部门的全力配合下，超额完成了本年度各项任务，稳坐槟榔行业头把交椅，现将本年度工作总结如下：
一、销售业绩创新高，（数据日期为2010.10—2011.8.31）
1、2011年销售目标xxx亿，实际完成XXX亿，完成率 XXX，同比去年增长XX亿，其中一线市场广东地区完成XX亿，同期增长 XX 2、年销售额过千万的省份有（依次排名）：广东、湖南、湖北、海南、江西、浙江、江苏、贵州、广西、河南、上海、福建，共计12省。
年销售额过千万的市场有（依次排名）：寮步、塘厦、龙华、常平、海口、厚街、长安、监利、屯昌、惠州、宝安、琼海、龙岗、万江、邵东、罗湖、娄底、南城、白云、岳阳、三亚、武汉、东方、新塘、顺德、小榄、大沥、临湘、昆山、华容、武冈、番禺、沙市、冷水滩、天河、赤壁、三乡、武昌、高安，共计39名。
3、通过一系列的组合营销，产品结构由2010年9月份3元：5元：8元以上XX ：XX：XX 调整为2011年8月份3元：5元：8元 =X：X：X ，占据整个槟榔行业的制高点与竞争对手拉开了距离，成为了行业的领导者。
二、深挖一线市场，开拓二、三线]市场，布局更趋合理
销售部在2010年三大区的基础上增设二大区，从而形成以五个一线市场为龙头带动其它区域快速发展的五大区域，分工更为明细，坚持巩固一线市场，重点发展二线市场，积极开发三、四线市场，至2011年8月底， 现有经销商 470 余名，相比10年增长了X余名，2011年度现在业务员 X余人，相比2010年增加了X余人。
1、深控一线市场，精耕细作
1）、内部细分：经销商通过内部细分、全身心投入市场，积极配合公司，增加业务员，缩小其送货区域，网点数控制在120个左右/人。增强其责任心，更好的落实五大职能，此次共增加 500人。
2）、协助经销商建立业务员各项流程制度，管理办法，以及薪资体系，方案。要求年度销售额超过500万的市场配备专职市场经理，提高其管理水平。
3）、在人事部协助下，外聘老师及公司内部讲师开了4次大课。从槟榔发展历程、生产工艺、企业文化、专业销售知识等几个方面给经销商和业务员进行系统培训。区域经理每两次检查同一市场进行培训，提高业务员销售技能、技巧和认同公司文化及销售政策，提高其执行力，从而更好的完成公司各项指标。
2、重点支持和发展二线市场
做为一线市场的有效补充，公司持续高速发展的增长动力。销售部报请公司审核同意把浙江、江苏、河南、安徽、福建、广西、贵川七省列为二线市场，在销售政策、人员配备各方面给予了大力支持：
1）、增派区域人员，重点市场务必有专人负责，加强经销商和公司之间的沟通，明确公司精神和政策宣导，提高开发市场的积极性。
2）、内部细分市场。按照公司要求，细分市场以后，御下包伏，轻装上阵，积极配合公司大胆投入，增加业务员人数，落实五大职能，加快其发展步伐，同比去年增长 115 %。
3）、积极开发三、四线市场
随着中国经济的高速发展，人们出行更加方便，人员流动性越来越大，槟榔发展进入一个黄金期，为平衡销售压力，减轻淡旺季销售变化给生产带来的严重压力，积极开发三、四线市场，并全力抢占空白市场，显得尤为重要。2011年陆续在河北、山东、陕西、四川、重庆、云南安排了专职销售人员，并在淡季给予一定工资补贴。
三、加强团队建设，打造学习型团队
销售部现有区域人员74人，经销商 470余名、业务员2300余人，为了提高这个庞大团队的综合素质，提高其执行力，成为一支来之即战，战无不胜的优秀团队，销售部建立了定期教育培训制度：
1、对区域人员加强思想作风建设，深入领会公司企业文化，认同公司理念，增强其爱岗敬业精神，加强专业技能、知识学习，以理论武装自己，做到理论联系实际，积极开拓进取，务实创新，提高执行力，严格执行公司各项政策，为此对2011年区域人员做了如下要求：
1）、部门内部分享：3月--4月要求全体人员阅读《水煮三国》，并分享心得；
2）、PPT演讲：从6月份开始，所有区域人员月度总结及下月工作计划要求制作成PPT，并于月会期间抽取人员进行上台演讲，并对演讲进行评分及颁奖；
3）、部门内训：每月由一名大区经理选定课题做部门内训；
4）、从8月份开始，区域经理连续出差同一市场两次，必须进行一次相关培训，大区经理每月需有一次50人以上的培训，迫使区域人员学习，快速成长。
5）、完善销售部业务流程制度，及奖惩措施，引入PK机制，加强区域人员日常管理。
2、对经销商和业务员强化业务培训，认可公司理念、文化，提高其业务素质，市场的竞争归根到底是人才的竞争，只有建立一支高素质、高水平的团队，才能迎接市场的挑战，适应变幻莫测的市场要求，为此在2011年销售部加大了培训力度，将把培训纳入到区域人员绩效考核，在人事部及公司其它部门和外训老师的帮助下，销售部对经销商、业务员进行了全方位培训，内容如下：
1）、公司企业文化培训（愿景、十大卖点、三化管理、三大思维等）
2）、生产工艺流程培训（选籽、生产、质检等）
3）、公司制度（倒窜货、五大职能检查、报帐制度等）
4）、业务技能、技巧（心态、拜访八步步骤、业务员八不为等）
5）、政策、战略（产品结构调整，高端推广等）
6）、经销商团队管理（薪资体系、拜访路线，出货记录等）
通过一系列的学习和培训，在整个市场形成了一支以区域人员带动经销商，经销商优化业务员团队，从而使全国市场呈现了一幅欣欣向荣的美好前景。
四、部门日常工作重点：
1、与公司各部门通力合作，完成了年度经销商大会（2010年10月）
2、在销售部对所有岗位职责及目标进行梳理，全面推进绩效管理体系，并不断完善其考核指标；
3、月度总结全部采用PPT上交，并上台公开讲述，提高其培训演讲水平；
4、参加公司半年度庆典大会，和9月份军训比赛并勇夺第一；
5、部门月会引入PK机制，并把区域人员日常工作纳入其中；
6、推行完善表格化管理，加强对区域人员监管
五、工作亮点：
1、超额完成各项指标，8元以上占比8月份达到27%；
2、加大了培训力度，要求全体人员须有培训能力，在销售部及全国市场形成了良好的学习氛围；
3、部门月会引入团队PK机制，表格化管理提高了区域人员执行力，使团队凝聚力和战斗力得到了很大的提升；
4、加强基础管理，完成全国终端网点收集工作，建立数据库。
工作暗点：
1、绩效管理推进缓慢，考核指标有待进一步完善；
2、和市场部及其它部门沟通不够，严重阻碍市场发展；
3、味赢天下推广未达到预期要求，销售模式单一；
4、五大职能有待进一步加强，部分重点市场未达要求，如武汉、公安、余姚等。
5、电子商务关注度不够，现阶段发展状况与公司要求相距甚远。
六：对公司的建议：
1、应在各竞品公司安排相应人员，及时了解竞品动态信息，以便快速反应做出相应对策，对公司战略规划提供相应依据。
2、口味王公司做为行业领导者，应积极倡导牵头做一些有益于槟榔行业健康发展的事情。
3、随着公司集团化，相应的增加很多部门，而横向沟通还很欠缺，建议公司出台相关制度和处罚措施，明确相应职能，保证沟通顺畅。
4、营销系统大部分非科班生，理论知识及管理水平有待进一步提高，建议公司尽可能多安排些外训，帮助营销人员成长，以适应公司快速发展。
销售部2012年度规划
随着全国市场蓬勃发展，外省市场经过这几年的大力开拓，现全国市场发展已不均衡，采用以前统而一、大而全的管理模式和促销方案已跟不上市场发展的需求，唯有改变，唯有创新，以市场发展为契机，以学习创新为动力，以加强管理为保障，才能完成公司2012年的战略目标。
一、市场布局变革
销售部原有体系为五大区、高端推广、电子商务及内勤，现变革为基础部（一线市场）、开拓部（二、三、四线市场）、高端部（含电子商务）、内勤。从而对各岗位明确相关重要职能，加强基础部的网络下沉，精耕细作，加快开拓部的外省开发速度，明确公司区域人员及经销商相应职责，摸索高端推广直营模式和电子商务重新定位，务必为全国市场总结出一套行之有效的经验，具体组织架构附后：
二、优化经销商
2012年将对全国经销商进行摸底、清理，特别是2010年10月1日以后新签经销商，对新签经销商建立相应流程制度，提出申请---考察---试销（培训）---转正（考试），明确试销与正式合同的区别，对开拓部老经销进行评估，管理区域过大或达不到公司要求的进行市场细分，加快市场开发速度。
三、培训工作
2012年是销售部的学习年和管理年，培训工作是重中之重，我负责销售部以来，发现区域人员整体水平都不高，专业知识缺乏，而且自我感觉良好，为全面提高销售人员和经销商及业务员的整体水平，贯彻公司理念，更好的执行公司政策，销售部将从以下几方面开展培训工作：
1、部门内训：1）、月会期间要求每月须有一堂大区经理公开课；
2）、月会期间要求区域人员在台上用PPT讲解本月的具体工作事项；
2、经销商及业务员培训：1）、大区经理每月须有一堂50人以上的课时培训（纳入绩效考核）；
2）、区域人员出差至同一市场两次须有一次培训（纳入绩效考核）；
3、申请公司帮助，继续开展金牌业务员培训（已开展4期），时间安排如下：
1）、2011年11月，江西市场全体经销商和业务员；
2）、2012年4月，浙江、江苏、上海市场全体经销商和业员；
3）、2012年5月，湖南市场全体经销商和业务员；
4）、2012年6月，贵川、广西市场全体经销商和业务员；
5）、2012年7月，海南市场全体经销商和业务员；
6）、2012年8月，河南、安徽市场全体经销商和业务员。
4、申请销售部区域人员外训，费用以公司制度为准。
四、业务员的操作流程与标准
销售部对全国市场的经销商和业务员进行了摸底调整，现已征集到日常疑问及市场情况375问，2012年将对此类问题进行分类整理，装订成册，下发到经销商和业务员手上，以提高其管理水平和实战技能。
五、直营模式和高端推广的探索
直营部和高端推广是销售部的软肋，一直以来，这两个问题都没有得到根本上解决，2012年销售部将花大量时间，安排销售精英来开展这两项工作，邀请人事部协助建立相应的薪资体系，奖罚措施，务必在2012年摸索出一套行之有效的高端推广摸式和直营模式。
六、产品结构调整，价格体系整顿
公司高层已批准2012年销售部三大考核目标，完成的关键是调整产品结构，实现产品升级，力推15元、20元新品和味赢天下（具体方案已上报公司），要保障此项工作顺利开展，价格统一显得尤为重要，2012年度务必做到新品全国统一，老产品至少全省统一（已召开销售部内部会议，提出明确要求）
七、绩效管理推进
目前销售部于2011年5月份已全面开展了内部各岗位的绩效考核，在推进过程中，各岗位所设立的考核指标均为最基本的考核项，
通过运行的这段时间以来，为了进一步提高区域人员的工作动力、工作效率，并决定于2012年度，在原考核项的基础上，对各区域人员的考核项增加培训项、终端网点开发项，纳入到各区域人员的月度考核指标，同时，也将不断地完善部门的绩效考核方案及绩效考核相关表单来推行部门绩效管理。
2011年9月17日