(广西壮族自治区图书馆，广西 南宁 530022)
摘 要：文章将麦肯锡7S管理模型引入图书馆领导艺术领 域，分别从战略、结构、系统、风格、员工、技能以及共同的价值观等方面分析了图书 馆领导者领导水平的提升。
关键词：麦肯锡7S模型；图书馆；领导艺术；提升
中图分类号：G250 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2009)04—0095—03
1 麦肯锡7S管理模型的内涵及理论运用的依据
1.1 麦肯锡7S管理模型的内涵
麦肯锡7S管理模型，即企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼 ·阿索斯于1981年提出来的，后经麦肯锡有限公司发展形成了麦肯锡7S管理模型。
该模式指出企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，认为一个企业的发展受到了七个 “S”的共同作用，即战略(Strategy)、结构(Structure)、系统( System)、员工(Staff)、 风格( Style)、技能(Skill)和共同的价值观( Shared Value)。麦肯锡7S模型既包括“硬件 ”要素又包括“软件”要素。战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格 、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同等重要。具体来说，战略是企业经营思想 的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础，是企业长期发展与短期竞争能力提升的 总体谋略；结构和系统是战略实现的硬件保证，是保证企业高效运转和经营的通道；技 能、风格、员工和共同的价值观属于软元素。技能是对员工的最基本要求，而风格和共同价 值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。可以看出，7S模型建构了一个较为完整的管 理体系，各元素间相互作用和彼此制约，共同促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步 。
1.2 麦肯锡7S模型在领导艺术中运用的依据
麦肯锡7S模型应用到领导科学的研究和实践中，主要有这样三个依据：
1.2.1 领导与管理的相容相通性。领导是高层次和战略性的管理，领导学的研究对象决 定了对管理层面的掌握和研究，因此它的外延已经涵盖了管理的内容，作为领导学的基础部 分，管理学的方法自然会对领导学的研究起到重要的作用。
1.2.2 7S模型的特点也决定了其对领导艺术提升的可能性。7S模型是一种分析模型，其 自身的特点决定了运用的可能：①内容的广泛性。其分析因素的客观全面可以对领 导艺术的具体实施过程中出现的问题进行多层面和客观地分析；②运用的可派生性。7S模型 在被别的学科借鉴时，可以根据具体学科的情况修改相应的因素或变量而派生出新的模型。
1.2.3 7S模型中强调的是七个因素的和谐统一，强调硬、软件两部分的同等重要，尤其 是对人的关注，特别有新意之处就是强调对人的因素的重视和可以量化评价操作性的研究。
这三方面的特点决定了将7S模型引入领导艺术研究和应用的可能性。领导艺术的中心 内容就是对人的更加合理的、人性化的管理和评价体系的建立。这个模型恰好为领导艺术研 究的科学化和量化研究提供了非常好的基础和可能性。
2 麦肯锡7S管理模型与图书馆领导艺术的提升
领导科学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用 的综合性科学。而领导艺术的主要内涵就是对人的管理和对人的潜能的激发。麦肯锡7S模型 和领导科学、领导艺术研究的内容相对应，这样就为用领导科学和领导艺术中所使用的 变量来替代7S模型的要素埋下了伏笔。
2.1 领导战略（Strategy）
前GE的CEO杰克·韦尔奇认为，战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择” ［1］。所谓领导战略（Strategy），是指对重大的、带有全局性的或决定全局的决策 和用人问题的谋划和策略。
应用领导战略，就要求图书馆领导者必须牢固树立战略与全局思想，置局部于整体之 中，从全局看局部。领导战略的核心就在于决策和用人，是关系到全局、涉及组织整体 活动的目标、方向、未来、成败和根本效益的关键。图书馆领导战略决策主要包括这些：图 书馆各项服务总体方针、政策；各项业务工作的决策；人事方面的决策；财务、设备方面的 决策，包括经费预算及其合理分配、设备、用品的选择等。领导战略规划是组织发展的指导 思想，没有战略规划的组织是不健全的组织、没有生命力的组织，也是不能成功的组织。所以领导艺术的提升最为本质的要求就是决策成功。
但也应该看到，决策的重要性并不在于它的一成不变。图书馆领导者除了具有高瞻远瞩的决 策能力之外，更重要的是有勇气和能力不断对战略在现实运用中出现的偏差进行纠正。图书 馆领导者应该经常对领导战略进行分析，及时地根据环境等诸因素的变化调整细节，必要时 还要调整整个规划，这将关系到组织的生死存亡。
2.2 领导结构(Structure)
著名管理学家德鲁克认为：“结构是一种用以实现组织目标的方式”［2］。这里所 说的结 构不是指领导者的结构，而是指领导过程中的组织结构，主要是组织机构的合理设置问题。
组织是实现领导决策的载体，好的组织结构可以把思想的东西最大效益化。现在常见 的领导结构通常有三种：①自线型领导结构。这种结构的最大特点是高效率，能够统 一意志、集中力量、统一政令、指挥灵活、便于协调，能够统筹全局。缺点则是信息传递过 程中容易导致信息的失真和变形，并且由于权力过于集中而容易导致腐败，适用于小型的简 单的组织，如小型的饭店、个体户等；②职能型领导结构。这种领导结构具有分工明 确、效率较高、专业性强等优点，但对于领导者的精力和能力要求较高。由于分工明确具体 ，容易导致对于模棱两可的事物的推诿现象，因此比较适用于相对较复杂的中型的组织，如 企业、学校等；③混合型领导结构。这种结构看似很完美，具有自线型领导和职能型 领导的优点，但缺点也是存在的，如出现多头领导这样的新缺点。这种结构一般适用于大型 的、特别复杂的组织，如政府部门等。
图书馆单位一般采用职能型领导结构，但需要注意的是，所谓适用，是相对的，因为没有一 种结构是完美的，运用哪一种结构应当要具体问题具体分析。领导艺术的提升要求细化 组织的分类和领导管理分工，减少综合和混合环节，避免责任推诿和规避。良好的组织结构 是体现领导能力和获得利益最大化的基本保证，因此建立好组织结构是领导能力提升的必然 要求。
2.3 领导系统( System)
所谓系统，是指由若干要素按一定结构方式结合成的、具有特定功能的统一整体。从领导活 动的一定目的性和功能优化的控制要求出发，按照事物的系统性把对象放在系统形式中加以 考察，这就是系统方法。
图书馆领导系统( System)要求在领导艺术中体现出领导者、被领导者、作用对象和客 观环境之间的关系，从而研究出领导系统的整体特征及其功能等。图书馆领导系统应该遵循 最基本的五项原则：①目的性原则，这是领导系统存在的基础和意义；②整体性原则； ③联系性原则；④结构性原则；⑤层次性原则。
众所周知，系统分析的方法是一种专业性较强、尤其注重定量的分析方法，它在实际中起到 的作用是不可忽视的。对于领导科学研究的量化和科学化问题，系统分析法为图书 馆领导艺术的提升提供了一种操作性较强的科学方法，使得那种完全靠拍脑袋来决策的行为 将成为历史。图书馆领导者在分析政策、制定战略时运用到系统分析法，这实际上已经是图 书馆领导艺术和领导能力在不断提高了。
2.4 被领导者(Staff)
美国著名管理学者托马斯·彼得斯认为：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分 开发人力资源以做好工作”［3］。在麦肯锡的7S中，强调人的因素是最积极和最活 跃的因素，是企业生存发展的基础，因此要格外重视对人的管理和对人管理的艺术化。
事实上，图书馆领导者与馆员本身就是一对矛盾。在社会分工的关系结构中，没有领导，就 不存在被领导；没有被领导，领导也同样不存在。图书馆领导者与馆员，只是一种矛盾的现 象，而本质是两者怎样有机地结合起来，去搞好工作的协调、思想的统一，从而达到工作目 标的一致，并在矛盾的发展中推动工作、推动经济、推动社会进步。作为馆员，是图书馆领 导者工作的延伸，是领导意志的体现，是把具体工作付诸实践的具体操作者和落实者；作为 图书馆领导者，是同馆员的合作，是馆员智慧的集中，是把主观能力与客观实际相结合的决 策。这就是图书馆领导者与馆员目标的一致性和矛盾统一性的本质所在。
在实际工作中，无论图书馆领导者与馆员，不管是否自觉，每时每刻都在做着两者间的调整 与适应工作。图书馆领导者，是矛盾的主要方面，应该使自己的思想、意志首先适应馆员、 适应环境、适应工作，能够团结馆员把工作做好做扎实。事实上，研究被领导者是领导科学 的一项重要课题，关系到领导的效率、效果和领导方法。领导过程中出现的很多问题，都 可以从被领导者的角度或以被领导者为研究对象着手，通常都能找到问题的根源。
2.5 领导风格( Style)
领导风格( Style)是由领导方法和领导艺术来决定的。方法和艺术不同，风格自然也就不同 。
图书馆领导者的风格主要有这样几种：①专制型。这种类型一般只注意任务的完成，靠发 布命令要求下属绝对服从，往往令馆员生畏，从而导致馆员对其存有戒心。好处是在特殊时 期或处理紧急事件时可以发挥较好的作用；②民主型。比较关注图书馆成员的需要，愿 意听取馆员的意见和建议，在图书馆内营造一种民主与平等的氛围。在做决策时可以通过讨 论做出对图书馆发展有利又令大家满意的决策，从而实现双赢。缺点是当意见难以形成一致 时可能会导致无休止的讨论；③启发型。这种类型是图书馆领导者善于用积极的语言感染 和激励下属，这种类型图书馆领导者与馆员要有融洽的关系，领导者能充分了解馆员，这样 才能找到馆员的兴奋点，从而以充分的理由打动馆员，从而改变自己；④以身作则型。 这类图书馆领导者对自己严格自律，在规章制度的贯彻执行上，在服务意识上，在政治业务 学习上，在团结协作上，在开拓创新上，甚至在具体业务的执行上都身先士卒。这样的表率 作用能很好地影响他人，带动起馆员的积极性，但如果掌握不好则容易使领导者陷入具体琐 碎的事务中；⑤授权型。这种类型的图书馆领导者充分相信自己，不惧怕把权力下放之后 会被下属超越；信任下属，并能发掘他们的潜能，帮助他们进步与提高。授权可以将图 书馆领导者从具体琐碎的事务中解脱出来，也有利于调动和发挥馆员的工作积极性和创造性 ，从而增进工作效率。
实际上，具有全能领导风格的图书馆领导者是非常少见的，能够根据不同的情况熟练运用两 三种风格还是比较容易做到的。做一个全能领导风格的管理者应该是图书馆领导者不断追求 的目标。
2.6 领导技能(Skill)
图书馆领导技能(Skill)应包括两个方面：领导技术和领导能力。
2.6.1 领导技术方面，图书馆领导者应该具有四种技术：①激励技术。在馆内实行制度 激 励，建立奖金分配制度，贯彻“按劳取酬、多劳多酬”的原则，把全体员工的综合评价与年 终综合奖、先进直接挂钩，把物质激励和精神激励有机地结合起来。如设立“馆先进个人奖 ”、“馆优秀服务集体奖”、“馆优质服务个人奖”、“馆出勤优秀奖”等；②民主技术 。但在民主技术层面要注意几个问题。首先是民主的程度。太过民主容易造成放任，而民主 成分过少又容易造成专权，要把握好度。其次是民主的自身素质。每个人的专长和素质都不 同，分别归属于不同的层次，代表不同的利益，因此各自的观点偏向也不同，图书馆领导者 应对此有充分地了解。再次是不能事事民主。民主决策的一个最大的缺点在于时间周期较长 。因此，领导者在遇到紧急情况时应该当机立断，事后再作说明；③决策技术。领导者首 先是具有发现和确定问题的能力。在图书馆工作中，存在着各种各样的问题，有些是老问题 ，有些是新问题，有些是明显存在的问题，有些是隐藏的问题。领导者要善于找出关键性的 问题并认准问题的要害。其次要具有设计解决问题的能力，能在实践中提出可行的方案； ④用人技术。图书馆的领导者，要坚持以人为本，要能够知人善用。如把踏实肯干、思想进 步、身体健康、责任心强、有公关协调能力的人安排到管理岗位上；把熟悉图书馆业务，乐 于钻研书本的人安排到业务部门工作；把懂得现代化技术，勤于动手动脑的人安排到现代化 信息、网络服务岗位上；把业务尖子，成绩显著的专业人员安排适当的职务和委以重任，使 其得到再提高等。
2.6.2 图书馆领导能力方面，主要包括六方面：决策能力、关注变化的能力、致力改善的 能 力、不断追求卓越的能力、激发团队凝聚力和发展自我及他人的能力。这六大能力是做好图 书馆领导工作的重要参考。
2.7 领导价值观( Shared Value)
领导价值观( Shared Value)包括领导者个人的素质、修养和价值趋向。图书馆领导的个人 素质将直接影响到领导的效率和效果。图书馆领导者的素质归结为这样几个方面：
2.7.1 具备坚定的政治立场和较高的思想觉悟，能够在思想和行为上与党中央保持 一致，具有高度的政治责任感、较强的政治鉴别力和高瞻的政治洞察力。
2.7.2 要有高尚的品德。能够热爱读者，热爱事业，无私奉献，奋发进取。为人正直、 具有进取精神，有很强的事业心和高度责任感。具有变革求新的思想。
2.7.3 有专业的业务水平。在知识经济时代，图书馆 的领导者要终身学习以不断提高自身科学文化素质适应工作的需要。他们要有精通的专业知 识和较宽的知识面，既要当专家，又要当杂家。应当有较高的科学文化素质，熟悉图书馆学 、情报学的基本理论，了解其发展动态，懂得管理学、心理学，明晰各类专业人才的特殊需 要。与此同时，还应熟练掌握一门外语，熟悉掌握计算机的基本操作技能。
2.7.4 具有兼容并蓄的品质。图书馆的领导者能够善于听取不同的意见，从而选择出最 适合于本馆的管理模式。并能按照民主管理的原则，虚心听取民主管理组织的意见，充分尊 重馆员民主管理的权力，集思广益，做好图书馆的管理工作。
2.7.5 具有知人善任的驾驭能力。能充分了解部属，知道馆员的性格、水平、需要爱好 ，特别是业务专长和工作技能等方面的情况，然后予以授职。
当今时代，不论是客观环境还是人的因素都是多变的，因而图书馆领导者的领导能力和领导 艺术的提升是十分必要的。麦肯锡的7S管理模型是先进的、有益的，应用这种管理模型来提 升图书馆领导艺术和领导能力，无疑将是一种非常有益的尝试。
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