我把人力资源人员分成三个层面:1.技术层面(招聘,培训,劳资,其实这些工作只要用心去做,只要花个三,五年时间HR都能掌握,前提是一定要深入去做. 2.管理层面(作为一名合格的HR,只懂技术层面的工作上远远不够的,这些年一直在房地产行业做,感受非常深,房地产行业是资源和资金密集型行业,从业人员的素质相对比较高,很多都很有个性,如果不具备协调管理的能力,不掌握一些管理的技巧,很多工作往往推进起来会比较有难度,特别是成长中的企业,成熟的企业可能能达到制度管理的阶段,但是更多的成长中的企业还停留在人制的阶段)在之前的公司曾经处理过一个绩效考核的个案,方式不一定对,仅供参考.业务部门总借口工作很忙,没有时间填写绩效考核表格.我找到业务部门的负责人,主要通过两个方面跟他沟通:第一,告诉他其他部门都交了,就他这个部门没有交(其实还有些部门没有交,但是要分散击破),目的就是得让业务部门的负责人感觉自己不能融入团队,从心理学的角度出发,其实大部分人都不希望自己被孤立,都希望能够随大同.第二,告诉他这是总裁要看的,刚总裁已经问我要了,我说各部门都已经交了，等下就给他送过去.(其实总裁没问过我要看,但是我知道业务部门的负责人不可能因为这个事去跟总裁考证,而且相当于变相的卖了他个人情,因为让他认为在总裁面前是帮他圆了谎的)所以表格最后也交了,后期和业务部门的交流也很顺畅了..3.战略层面(如果说管理层面是一个关于宽度的问题,那么战略层面就是一个关于高度和深度的问题,作为企业的HR如果不了解公司的战略,现状,发展趋势,运营模式,要想真正成为企业的战略伙伴是很难的,其实这个问题也曾经和很多HR探讨过,很多人都觉得比较虚.(现举个个案,仅供参考,曾经有一个房地产公司的HR同行,公司总部在北京,湖南是分公司,当时他进公司的时候,湖南分公司在当地并没有项目,当时公司在湖南的战略就是找项目,因为运营模式的不同,公司希望找的是能够合作开发的项目.那个朋友因为是HR,所以每天会面试很多的人,每次他都会问别人为什么从之前的房地产公司离职.有很多面试者会反馈之前公司很多很多的问题,比如说资金有问题,管理有问题,运营有问题.然后那个朋友会把这些项目都记下来,然后反馈给老板或者项目拓展中心,因为大部分情况下,有问题的公司才会选择合作开发的模式,而这些面试者在的公司也许其中就有合作机会的项目.)
我把人力资源部门也分成三种阶段性定位,定位不用,思维模式也会有很大差异.仅供参考,1,管理部门,当HR把人力资源部门单单只定位成管理的时候,往往考虑问题都只是站在人力资源部门的角度去思考,相对看到的面会比较窄.因为人力资源部门想看到的结果不一定就是其他部门想看到的.所以经常会让其他部门很有压力,但是不一定买帐..2.服务部门,当HR把人力资源部定位到服务部门的时候,视角会开阔很多,因为要想作好服务工作,首先得知道别人要什么,所以得站在别人的角度去考虑问题,当了解了别人的需求,工作协调起来相对会有底气很多,也会轻松很多.3.战略部门,当HR把人力资源部门定位成战略部门的时候,HR就会去了解到底企业的战略是什么,到底企业下一步会怎么走,这时候HR所看到的高度和深度会完全不同,很多工作会变的清晰而有预见性.你能看到三.五年后企业会发展到一个什么程度,而人力资源部门如何去帮企业实现这个目标.
曾经有些同行在交流的过程中,会感觉很茫然,觉得人力资源工作的顺利展开和老板的重视程度有关,但是很多老板都不重视人力资源部门.其实我个人觉得人力资源部门在企业到底有没有话语权,全是自己争取来的.老板之所以重视业务部门,是因为业务部门能给其他带来收益,那人力资源部门是否能给企业创造收益呢,是否能给企业的持续收益进行有效支撑呢,曾经有个房地产HR同行,上面提到过的那个,他们公司因为要寻找合适项目,所以公司要在湖南当地招聘项目拓展总监.有一天,朋友给他推荐了一个人,但是这个人在一家大型的房地产公司做开发副总,过来做总监肯定是不合适的,待遇差距也比较大.我那个朋友还是见了,因为他觉得即使不能共事,不一定没有合作的机会,既然别人能做到副总,手头上项目资源肯定很多,也许会有机会,所以强烈推荐老板也见见.就是这一见便有了这家公司在湖南的第一个项目.以上案例仅供参考..因为每个企业的状况不同,可能有些企业中没有这样的机会.只是希望能通过这种方式让大家的思路更开阔些.
也因为我觉得人力资源部门在企业的话语权是靠自己去争取的,所以 我对我部门的人要求的很高,除了对人力资源专业要熟悉以外,对房地产开发流程,节点,运作模式都要很熟悉,从初步立项到后期的物业管理,每一个环节都应该很清楚,每一个岗位的重要工作节点都必须心里有数.为什么要求这样1.从技术层面来讲,如果不了解房地产业务,招聘工作是很难做好的,我对我们部门有要求.送到业务部门的人员面试通过率必须在80%以上,因为如果通过率太低,业务部门会觉得人力资源部门在浪费他的时间,如果通过率这么低,还不如不用人力资源部把关,所有人员业务部门直接见好了..我也是这么认为的,所以不但要评估面试者的心态,个性,还得评估应聘者的专业水平.从另外一个角度来讲,如果在业务部门的通过率能达到80%以上,业务部门自然会觉得人力资源部门够专业.但是HR不了解房地产的运作流程,节点，是没办法评估应聘者专不专业,就拿一个销售经理的岗位来说:我们这边会了解他以前做过的项目,多大体量的项目,项目的整体规划是什么样的,做什么业态的产品(别墅,双拼,连排还是叠加,洋房还是多层,小高层,高层),分几期做,每期多大体量,他是什么阶段切进项目的,是在产品定位阶段还是前期蓄客阶段,还是在开盘之后.公司的营销策略是怎么做的,如何为项目的销售提供有效的支撑,通过什么样的方式来蓄客,有没有其他的营销方式,比如行销,大客户营销,行业协会等等.案场是怎么管理的,尾盘阶段置业顾问是怎么稳定的等等..2.从协调管理角度来讲,如果HR不了解房地产业务,就很难完全的站在业务部门的角度去考虑问题,很难做好服务管理工作.3.从战略的层面来讲,不了解房地产业务,也无法给企业战略提供有效的支撑..
感受最深的就是一定要跳出人力资源部门的角度看问题.我要求我部门的人都尽量站在部门负责人的角度去看问题,而我自己要站在企业的角度去看问题..举个个案,仅供参考.有个朋友的公司正处于告诉发展阶段,全国各地拓展项目,开分公司,人才的引进和培养速度是很难跟上企业高速成长的速度的,老板非常希望招聘一些很高端的人才进公司,只对优秀的高端人才感兴趣.但是高端的人才相对择业会很慎重,前期谈的时间会很长,但是项目又必须动,老板很着急,我那个朋友就跟老板建议,既然高端的人才引进周期比较长,那先进一些次优秀的人才,只要人品没有问题,其实只是工作效率的差别而已,可能高端人才一两天能处理好的事,次优秀人才要一周或时间长一点,但是毕竟项目工作还在推进,不可能项目永远等着高端人才进来以后才开始动,对房地产行业来说,时间成本太高了.后期有高端的人才再引进,先留下一个缓冲期,高端人才到位以后再做调整,从人力资源的角度考虑这样做人才成本会有所增加,但是从公司的角度考虑,房地产行业的人力成本和开发时间成本来讲,相对成本还是比较小的..
然后谈谈培养下属,加强团队凝聚力这块的一些体会: 举个个案,仅供参考.之前进入一家新的公司负责人力资源,首先第一件事,组织部门人员好好聊聊,怎么聊,告诉他们我过来之后他们会更辛苦,为什么会更辛苦呢，因为他们除了要做好自己手头的工作以外,还要做好部门总监要做的事,为什么要他们做总监要做的事,是因为不想让他们永远只是做经理或者主管,我希望他们能在我们部门有所成长,我希望有一天他们都能做总监甚至更高的职位.那我现在做的工作就是总监在做的事,现在我会给他们机会尝试,让他们知道作为一个部门的总监应该做什么，应该怎么去做.出了问题不要紧,我来最后的把关.反正这些事情他们如果到了其他公司做总监也会碰到,那我让他们提前先熟悉,其实是对他们成长有帮助,也只有这样,我才有更多的时间想更高层次的工作.然后告诉他们,他们也应该跟自己的下属这样去谈,让下属了解为什么要把手头的工作分给他们,是因为想帮助他们尽快成长,然后把手头的工作分下去,想更高层次的工作.这样梯队就自然而然的生成了..你给了下属希望,下属自然而然会跟着你用心的去做事.我告诉他们,如果有一天他们跳到新的公司做同样的职位,说明我的管理水平有问题,因为他们在我这里没有成长,如果他们的下属跳到另外一个公司做同样的职位,那说明他们的管理水平有问题,因为他们没有让他们的下属成长...
最后总结一下吧..其实在企业里面做管理,把握好两点就够了.第一是别人想要什么,第二是别人怕什么.第一是正面激励,第二是负面压力..每一个进一家企业总有他的目的和想法,只要知道了他的需求,就可以正面激励他,就比如,如果老板跟你说,好好干,干得好给你升职,加工资,如果你是有想法的人,你肯定会好好去干..有时候,老板哪怕是正面鼓励一下你,你都会很受用,因为大家都希望被认可..但是不是所有的老板会这么去做..那人力资源部的同仁可以怎么做..曾经有一个HR总监朋友,他是怎么做的呢,他经常找各部门的员工聊,非正式的,就拿某个部门经理级的员工来说,他告诉这个经理,老板又在他面前表扬这个经理了,觉得这个部门经理工作很用心(其实老板根本就么有说过)但是这么一说无形中告诉了这个部门经理,他跟老板走的很近,而且把自己的地位无形中抬高了一个级别.这就是所谓的心里暗示..让别人觉得你是老板的代言人,这是一个良性的循环,你激励的越多,在企业越有话语权..另外一个就是压力管理,了解别人怕什么,就比如之前举的那个绩效考核的案例,业务部门不怕人力资源部,老板的话他总是还要听的吧.借老板的手来办事.即使老板不授权,事情也能办得好.其实即使是老板也会有需求,有压力,应该大部分老板都希望企业能做的好,做的大,做的强,害怕企业越做越差..真正碰到一些比较自我的老板怎么办,首先要学会找人打配合,如果事情的后果真的很重要,首先找几个人一起来商量,在不同的时候不同的人跟老板说同样的一个事情,自然会引起他的重视,特别是如果这个事还影响很严重的话,老板自然会更紧张(至于这个问题怎么个严重法,就得靠你自己去挖掘了)...
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