(包头供电局，内蒙古 包头 014010)
摘 要：文章分析了企业风险事件的性质，讨论了企业战 略风险的评估和监控，指出了企业战略风险管理的重要性及其着眼点。
关键词：战略风险管理；风险事件性质；战略风险评估
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2009)15—0006—03
战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别 、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的投入， 获得最大的安全保障的动态管理过程。风险是指在特定环境当中和特定的时期内导致经济损 失的不确定性。风险有4个方面的特征：①风险是客观存在的，它是不以人的意志为转 移并客观存在的，有的风险是没有办法回避的或者没有办法消除的。②风险是相对的 、是可以变化的。风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟风险的主体，也就是说， 与从事风险活动的人有关系。不同的人，由于它自身的条件、能力和所处的环境的不同，对 同一个风险事件，可能它的态度也是不一样的。③风险是可以预测的，是在一个特 定的时空条件下的概念。它是现实环境和变动的不确定性，在未来事件当中的一种反映。它 是可以通过，对现实环境因素的观察，初步是可以预测的。④风险是在一定程度上可以 控制的，是在特定的条件下，不确定性的一种表现，当条件改变时，引起风险事件的后 果，可能也就改变，当然可能还会有第5个特征，风险跟目标是相联系的。目标越大，风 险可能就越大，如果目标比较低，可能风险就比较小。
1 企业风险事件的性质
1.1 风险事件蕴含着不确定性
风险既是机会又是威胁。企业从事经济社会活动，既有可能获得预期的利益，也有可能蒙受 意 料不到的损失。正是风险蕴含的机会引诱企业从事各种活动，而风险蕴含的威胁，则唤醒企 业的警觉。如发电企业兼并煤矿企业，这是一个风险事件，可能带来的机会是减少交易成本 ，提高货源的及时性，可能导致的威胁是煤炭成本过高随时被政府关闭。
1.2 风险事件蕴含着损失
企业从事各种活动更为关心的是会蒙受哪些损失，这种风险强调企业重视每项活动可能存在 的不利后果。如发电企业进入某个投资领域后，这些投资能否收回就是一种风险。
1.3 风险事件具有随机性
风险事件的发生及其后果都具有偶然性。风险事件是否发生、何时发生、发生之后会造成什 么样的后果，这是不以人的意志为转移的。如发电设备故障的发生就具有随机性。
1.4 风险事件具有相对性
风险总是相对企业活动主体而言的，同样的风险对于不同的主体有不同的影响。企业对于风 险事故都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。
1.5 风险事件具有可变性
1.5.1 风险性质的变化。如负荷预测不准对于规划部门来说会造成规划失误的风险，对于电网调度中心来说会造成调 度成本增高的风险，对于供电企业来说会造成购电惩罚费用增加的风险。
1.5.2 风险事件后果的变化。风险事件后果包括后果发生的频率、收益或损失大小。随着发电企业技术的发展和生产力的 提高，企业认识和抵御风险事故的能力也逐渐增强，能够在一定程度上降低风险事故发生的 频率并减少损失。目前电网峰谷差不断加大，原本会给电厂的机组增加许多启停费用，但是 目前许多电厂加大了备用容量，而且电网中增加了AGC机组，提高了联合调度的能力，从而 风险后果有所下降。
1.5.3 新旧风险出现更替性。随着企业其他活动的展开，会有新的风险出现。特别是在活动主体为回避某些风险而采取行 动时，另外的风险就会出现。如为了避免电厂建设进度拖延而增加资源投入时，就有可能造 成费用超支的风险。电建企业为了早日完工，采取边设计、边施工或者在设计中免除审核手 续的办法，这样做可以加快进度，但是带来了设计变更、施工质量降低和造价提高的风险。
2 企业战略风险评估
战略风险评估是既把风险看成是一种威胁，又看成是一种机会。当把风险看成是威胁时，评 估内容包括对风险因素的识别、排序和分类，对风险采取防御性措施；当把风险看成是机会 时，评估的内容重点是描绘出风险机会的轮廓，对风险采取进攻型的策略。通常我们都把风 险定义为损失的不确定性，也就是当成威胁。因此在评估这些风险时，可分为2个步骤：①识别可能对组织产生负面影响的损失风险，即风险识别；②分析这些风险对组织 可能产生的财务影响，即风险衡量。
通常，风险评估需要回答的问题是：①如电力企业的哪些财产会发生损失，例如电厂拥有的 厂房、机器设备、运输工具等均可能发生损失；②哪些风险会导致这些财产发生损失，如火 灾、雷电、台风等风险可能导致厂房的损毁、人员的伤害、责任的赔偿等损失；③损失带来 的财务后果是什么，例如，厂房遭受火灾的财务后果就是厂房本身的损失，以及由于厂房无法使用而带来生产中断以及利润减少等其他损失。
一般来说，电力企业的损失包括：
2.1 财产损失
包括不动产损失和动产损失。不动产损失包括土地、建筑物和其他附着物的 损失；动产损失则包括机器、设备、工具、存货、现金、票据等。动产损失还包括无形财产 损失，即信誉、版权、专利、商标和特许权等。
2.2 利润损失
当财产或者人力资源发生损失时，都会使企业的收入减少或支出增加，从而 带来利润损失。例如，因火灾造成机器设备损坏时，导致电站停止供电而带来营业中断和收 入减少的损失。
2.3 责任损失
企业的经营活动可能引起多种责任事故，责任损失所引起的财务后果就是支 付损害赔偿费用和诉讼费用。
2.4 人力资源损失
造成人力资源损失的原因很多，如工伤、残疾、死亡、退休 、辞职等。这些生产性资源遭到损害时，也会导致企业收入的降低或支出的增加。
电力企业通过对可能发生的损失频率和损失程度进行评估，从而了解每一种风险的相对严重 性而采取相应的管理手段。假定某发电厂每年发生冻灾，损失金额约为10万元，但估计发生 火灾的损失金额为1 000万元，风险管理经理就应该对损失频率低，但损失程度高的风险(如 火灾)进行保险；而对损失频率高，但损失程度低的风险(如冻灾)进行自保或自留。
3 企业战略风险监控
对风险进行识别和衡量后，就需要考虑选择适当的风险控制和风险融资技术组合来对风险进 行有效的管理。战略风险控制是指企业通过采取一些有效措施，达到降低损失频率或损失程 度的目的。战略风险控制来自于防御型策略的考虑，其科学方法包括：避免风险、利用合同 转移风险、预防风险、减少损失程度和内部风险抑制方法等。
战略管理风险监控有5个方面，风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风险信 息的管理。
风险进一步发展就会变成企业的危机。如战略风险评估监控不利，就会形成企业的危机。作 为企业的领导者要善于发现企业的危机，企业危机发生之前，大概有5个征兆。① 管理者行为的征兆，也就是说高层领导不信任部下，疑心很重，这可是管理 者行为的征兆。或者说高层领导，领导班子不团结，积怨甚深。②竞争决策的征兆，重 大决策投资失败，这可能带来危机。③经营环境的征兆，企业的外部环境，消费 者的投诉，政府的谴责，媒体的曝光，这是外部环境的征兆，内部征兆，内部职工之间不团 结或者说广大职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，这是内部环境的征兆，或者说中层 管理干部纷纷要求辞职，调离本企业，这是危机的征兆。④财务管理的征兆，如财务管 理连续好几年下滑。⑤工作场所的征兆，工作时间，劳动纪律松驰涣散等。
4 企业战略风险管理的重要性
4.1 中国企业外部环境已经发生很大的变化，竞争变得非常激烈
现在的外部环境发生所 谓3C的变化，第一个C，顾客在变化，现在随着生活水平的变化，顾客对企业产 品的要求越来越高。第二个C，竞争在变化。现在的竞争即所谓动态的竞争。不是过去静态 的竞争。动态的竞争表现在三个方面。首先，竞争频率加快。对企业来说，比如说电子商务 一出来， 使得市场营销某些原理受到严峻的挑战。2000年，一家公司给新疆特变电工企业做咨询， 老板把电力变压器上计算机网，一上网怎么样，孟加拉国看见了，就给新疆特变电工下了 1.2亿元的订单，老板很高兴，我们不认识孟加拉国的人，我也没有派人到孟加拉 国 去，但是怎么样一亿两千万定单拿到手了，这是竞争的规则在改变。这是动态竞争第二个表 现。第三个表现是被动挨打的企业还没有被打倒的时候，首先发动进攻的企业它先倒了。年 轻企业战胜年老的企业，小企业战胜大企业，这是动态竞争很重要的表现。第三个C变化的 本身也在变化，也是三个方面。第一内容在变化，第二，变化的周期在缩短。第三变 化的突然性增加了。中国企业的外部环境已经发生很大的变化。因此战略风险是非常值得注 意的。
4.2 科学技术发展的需要
科学技术发展很快。伊拉克战争展示了新的军事的格局，现代 的竞争已经从机械化的时代转向数字化专项信息化的时代。核心是制信息权、制空权、精准 的打击、广电隐性、超线武器，新概念的武器等等都成为军事科学技术竞争的焦点。比如现 在国家的安全不光是国防的安全，还包括信息安全、经济安全、金融安全、资源安全、生态 安全和国民健康的安全。科学技术发展这样快，在制战略的风险大大提高了，要注意避免风 险。
4.3 建立现代企业制度的需要
企业股份制主要解决经营机制的问题，股东大会、董事会 、监事会、经理层相互制约，相互促进，但是现代企业制度也有一个缺点，它解决不了企业 的经济效益问题。有些上市公司上市没几年，ST了；ST没几年，淘汰出局，原因很多，其中 原因之一是战略不行，效益不行。所以在建立现代企业制度的同时，必须得有战略，而且要 注意到环境的变化所带来的战略的风险。
4.4 进行资本经营的需要
那就是企业的兼并、收购、控股、参股等等，有一个啤酒厂，啤酒卖不出去，当年 被“三九”集团收购了，怎么收购，派了31岁的小伙子到了啤酒厂，经过调查研究，这 酒卖1.5元一瓶，太便宜，贴上“三九”牌啤酒的商标，3元钱一瓶卖，遭到全部干部反对， 1.5元卖不出去，还非要卖3元一瓶，但是总经理就是坚持三块钱，1998年、1999年夏天非常 热，“ 三九”牌啤酒卖得非常好，结果不到1年多的时间，整个啤酒厂扭亏为盈，转危为安。但是 资本经营的风险是很大的，麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50％。
4.5 走向国际化的需要
中国企业开始走出去，加入WTO五年多了，对中国的企业来说什 么叫做加入世界贸易组织，举个例子，没有加入世界贸易组织，中国企业像一 群绵羊，圈在 羊圈，什么叫世界贸易组织，把羊圈拆了，羊放到大森林，大森林有狼和老虎，羊身体比较 弱，有可能被狼和老虎吃掉，羊身体健壮，甚至过几年变成狼和老虎，这叫做加入世界贸易 ，个别的和狼和老虎结婚，生出中外合资企业出来，这就叫战略，告诉这群绵羊，羊圈拆了 ，赶快看看您的身体，胳膊细赶快锻炼胳膊，腿细赶快锻炼腿，羊圈拆了3年多了，战 略 就是这群绵羊锻炼身体的计划。所以说，走向国际化，更需要有战略的指导，更需要注意战 略的风险。
4.6 企业内部发展的需要
现在企业经营环境较以往有很大的变化，这种情况下，建立新 的观念，才会有新的思路，有了新的思路，才会有新的战略，才会给企业带来比较好的效益 。中国企业正在从第一次创业向第二次创业过渡。企业第一次创业靠的是千难万险、千方百 计。现在怎么样进行第二次创业？要进行科学的管理，制定战略，在这个阶段这是很重要的 ，资本不相信眼泪，企业要生存发展，内部必须进行重大的调整。综上，中国企业已经到了 战略风险管理很重要的时刻了。
5 企业战略风险管理的着力点
每个企业在经营中都有可能发生风险，但如何化解和减少风险是企业经营者必须进行研究的 ，企业的战略风险管理是一项重要的工作，只有加强风险意识，进行科学的管理和科学的决 策，建立起相应的制度才能避免风险的发生。①必须要有战略管理，而且做好战略的风 险管理，②一个企业必须要有核心竞争力，长期形不成核心竞争力企业就会失败。 ③要有适当的速度，适当的速度不是超高速度，适当的速度，表现在4个方面：一是学 习的速度要比竞争对手快，二是对市场反映的速度要比竞争对手快，三是创新的速度要比竞 争对手快，四是在外部环境，内部条件允许的条件下，企业发展的速度尽量快一点。④ 要讲究诚信，要重合同，守信誉，不生产假冒伪劣的产品，要尽到自己的 社会责任。⑤要有企业家的精神，要把国有企业的行为和政府的行为相区别。
5.1 树立风险意识,加强风险管理
风险管理是企业经营管理中的一个重要组成部分。通过风 险识别、风险估测、风险评价和风险控制,采取有效措施加强技术创新的风险管理。在项目 投资前，各职能部门和项目评审组一起要进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。 对外资项目更不能作风险承诺，也不能作差额担保和许诺固定回报率。
5.2 加强市场研究
必须进行细致的市场研究,对用户需求有更好的理解,使Ｒ＆Ｄ瞄准和满 足这些需求。这在产品创新中起着重要作用。有些企业不作细致的市场调研,仅作肤浅的分 析,就盲目上马,往往一事无成。企业在进行经营和产品合同签订后的履约及赔偿责任问题。 合同签订后还应密切注视其执行情况，要有远见地处理随时发生的变化。
5.3 重视分析技术创新过程中的各种不确定因素
有些企业希望高新技术成果能够立刻实现 规模生产、创收见效,未待技术完善,未进行小试和中试,就筹措巨资,投资上马。正是由于这 种边完善技术、边建立生产线的侥幸心理,导致创新周期过长,成本过高,甚至项目失败的结 局。因此识别各种不确定性因素,对防范风险是至关重要的。
5.4 加强信息沟通
创新项目在执行过程中,要加强信息沟通,使企业内部各部门协 调配合,加强与同行的技术协作,与用户建立密切的联系,建立信息反馈渠道,改进新产品。
5.5 加强市场营销
当前在激烈的市场竞争中,缺乏有效的市场营销策略是许多新产品失败 的直接原因。对于新产品的市场开拓,制定有效的市场营销策略,注重营销沟通,完善服务,听 取用户的建议,完善新产品,是一些企业面临的紧迫任务。
企业应本着从实际出发，务求实效的原则，通过培养人才，积累经验，逐步建立健全风险管 理体系，积极开展战略风险管理。